Proč by společnost měla sledovat přidanou hodnotu na pracovníka
Rostoucí tlak na úsporu finančních prostředků se nevyhýbá ani personalistům.
Právě lidské zdroje patří často mezi první místa, na nichž se podnik rozhodne ušetřit - ať už jde o snížení či zastavení růstu mezd, krácení odměn, proškrtání zaměstnaneckých výhod a zrušení podnikových akcí, omezení školení, či dokonce propouštění zaměstnanců.
Někdy se skutečně těmto krokům nedá vyhnout, je ale dobré provádět je selektivně a na základě dostatečné analýzy přínosu jednotlivých týmů a pracovníků pro výkon organizace.
Již jsme se zabývali problematikou sledování produktivity práce, která je bezesporu důležitým nástrojem pro posouzení výkonu. Není to však to jediné, co můžete v souvislosti s personálními procesy sledovat.
Dnes se podíváme na další ukazatel, který umožňuje měřit, jak se tzv. personální kapitál podílí na výkonnosti a produktivitě podniku.
Tímto ukazatelem je přidaná hodnota lidského kapitálu (PHLK). Přidaná hodnota jako taková je ekonomickým ukazatelem měřícím finanční výkonnost podniku.
Zjednodušeně řečeno, jde o rozdíl mezi dosaženým čistým provozním ziskem a celkovými náklady na kapitál. Jestliže tento údaj vztáhneme k počtu zaměstnanců, dostaneme PHLK.
Základní vzorec pro výpočet je opět poměrně jednoduchý: Přidaná hodnota lidského kapitálu = [příjmy - (celkové roční provozní náklady - celkové roční osobní náklady)]: průměrný počet zaměstnanců.
Touto cestou jistě nelze sledovat přidanou hodnotu každého konkrétního zaměstnance, ale údaj, jaká je průměrná přidaná hodnota lidského kapitálu, může být velmi důležitým srovnávacím faktorem vaší společnosti s konkurencí.
Právě proto je dobré sledovat vývoj přidané hodnoty na zaměstnance a poměřovat se s trhem.
Proč by přidaná hodnota měla být důležitá zrovna pro personální řízení? Studie PayWell vypracovaná PricewaterhouseCoopers zjistila významnou souvislost právě mezi tím, jak organizace řídí lidské zdroje, a nárůstem přidané hodnoty lidského kapitálu na jednoho zaměstnance.
Ukázalo se, že organizace, jejichž zisk a přidaná hodnota se meziročně zvýšily o největší hodnoty, fungovaly v personální oblasti trochu jinak než ostatní respondenti.
Například vyhradily více prostředků na odměňování, dosahovaly nižšího pohybu zaměstnanců, více využívaly interních zdrojů pro obsazení uvolněných či nových pozic a pro školení a rozvoj, více se systematicky zajímaly o spokojenost a motivaci svých zaměstnanců.
Výkon vrcholového managementu společnosti se často posuzuje podle ekonomických ukazatelů jako EVA nebo EBIT, na něž je vázáno vyplacení výkonnostní odměny.
Proč bychom tedy podobným způsobem nemohli měřit, jak výkonná je naše společnost? A propos, někteří personalisté by možná mohli začít u sebe.
Studie ukazují, že stále tráví velkou část svého pracovního času administrativou, tedy činností, jejíž přínos pro růst přidané hodnoty práce je jen velmi omezený.
Autor je konzultantem v oddělení Poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers
