Sarah Lewis ve svém článku (How to keep your staff engaged, People Management, leden 2011) uvádí ty, které považuje za nejdůležitější.
Vytvořte pozitivní kulturu
Aktivně zavádějte procesy, které podporují pozitivní postoje: Zahajujte porady pochvalou výsledků minulého týdne, oslavujte úspěchy a vůbec vytvořte klima dobré nálady. Zaveďte monitorování, jak zaměstnanci hodnotí pozitivní atmosféru na pracovišti, třeba formou dotazníků zjišťujících jejich pozitivní zkušenosti.
Oceňujte ty nejlepší
Rozpoznávejte a podporujte best practices. Povzbuzujte chvályhodné chování, jako například kolegialitu. Pravidelně oceňujte přínos týmů i jednotlivců, a to jak formálně (jejich oficiálním hodnocením), tak neformálně (tím, že projevíte zájem).
Využívejte silné stránky zaměstnanců
Když lidé mohou využívat své silné stránky, jsou angažovanější. Zaveďte procesy, které jim umožní je rozpoznat a využívat. Používejte psychometriku nebo best self-feedback, kdy zaměstnanci popíšou, v čem a kdy jsou podle jejich názoru jejich kolegové nejlepší. Dotyční si to pak analyzují a uplatňují své takto poznané silné stránky ve své práci.
Pomozte týmům využívat silné stránky jejich členů
Nejproduktivnější týmy jsou schopny rozdělovat své úkoly podle silných stránek svých členů. Proto povzbuzujte členy týmů, aby přenechali úkoly, které spadají do oblastí, v nichž jsou slabší, těm, kteří přitom mohou využít své silné stránky.
Přizpůsobte role
Přizpůsobte práci člověku, nikoliv člověka práci. Nejlepších výsledků lze dosáhnout více než jedním způsobem. Minimalizujte čas, který zaměstnanci stráví úsilím o splnění úkolů, pro něž nemají schopnosti.
Podporujte zaujetí zaměstnanců
Zaujetí je psychologicky stav uspokojení, kdy lidé jsou "pohlceni" svými úkoly. Dochází k tomu tehdy, když se shodují úkol a dovednosti pracovníka. Různí lidé zažívají zaujetí při různých aktivitách, například ztrácejí pojem o čase při psaní zprávy nebo při školení. Zjistěte, kdy jsou lidé zaujati svou prací. Pomozte jim uvědomit si to a najděte způsoby, jak zvýšit příležitosti, kdy svou práci takto prožívají.
Poskytujte odměny
Lidé jsou motivovaní a angažovaní s očekáváním odměny Forem odměny v pracovním prostředí může být mnoho: pochvala, ocenění a poděkování, úsměv, nové příležitosti. Vytvořte prostředí plné malých, snadno dosažitelných odměn.
Pochopte hodnoty svých zaměstnanců
Než stanovíte někomu cíle, musíte pochopit, co je pro něj odměnou. Například pro některé lidi je nejlepší odměnou veřejné uznání, zatímco jiným stačí prostě vědět, že to, co udělali, bylo prospěšné.
Podporujte smysluplnou práci
Lidé dokážou najít smysl v tom, co dělají. Všichni chceme věřit, že svůj čas trávíme užitečně. Pomozte zaměstnancům tím, že jim dáte jasně najevo, jak je jejich práce důležitá, co znamená pro ně samé, pro vás, oddělení, firmu a vůbec pro společnost.
A JAK LIDI SPOLEHLIVĚ ZNECHUTÍTE?
Naopak tím, co může angažovanost a iniciativu zaměstnanců snižovat, se ve svém článku (Powerlessness Corrupts, HBR červenec-srpen 2010) zabývá Rosabeth Moss Kanterová, přičemž se zaměřuje na jejich pocit bezmocnosti.
Podle Kanterové je bezmocnost v současné době patrná zejména ve středních pozicích. Když je firmy v době krize prudce omezí, často zvýší zatížení zbývajících zaměstnanců, aniž by zvýšily jejich pravomoc - kombinace, která s největší pravděpodobností zvýší jejich nechuť vystavovat se jakémukoliv riziku. Svou roli sehrává i to, že jim není shora poskytován dostatek informací. S pocitem bezmocnosti se začnou tito lidé přehnaně věnovat řízení svého úseku a předstírat, že plnění jejich úkolů je náročnější, než ve skutečnosti je. Odplácejí důvtipnou sabotáží (zpomalují třeba chod věcí tím, že nekonají - takže úkol se stane bezpředmětným, protože čas pro jeho splnění vypršel) nebo svalováním viny na jiné.
V jejich chování se projevují negativita a nízké aspirace, což psychologové označují jako defenzivní pesimismus, předstíranou bezradnost a pasivní agresi. A ventilují si své frustrace na jiných, kteří jsou ještě bezmocnější...
Ze srovnání firem, které výrazně utrpěly během krize, a těch, které uspěly, jasně vyplývá, že ty ztrátové jsou dvakrát častěji charakterizovány interním rivalstvím a konflikty mezi odděleními a jen z poloviny tak často zaměstnávají týmy spolupracující napříč odděleními.
KDO JE ROSABETH MOSS KANTEROVÁ?
Univerzitní profesorka Rosabeth Moss Kanterová je ve Spojených státech známou osobností, která se v televizi často vyjadřuje k otázkám podnikání. V roce 1989 dosáhla velké proslulosti svým bestsellerem "Jak se obři učí tančit". V této knize definovala základní faktor, který způsobuje všechny nynější mocenské posuny v podnicích. Nazvala ho empowerment, tedy zmocnění řadových pracovníků. Před zaměstnanci podniků se dnes začíná otevírat široké pole možností, jak plně realizovat svůj tvůrčí potenciál. Kanterová ve své knize také popisuje typickou obchodní korporaci nové doby, která dokáže soutěžit na globálních, "podnikatelských olympijských hrách", protože není zatížená přebytečnou byrokracií a je schopna dokázat víc než dříve jen s minimálním počtem zaměstnanců, často vytvářením strategických aliancí s jinými podniky a uzavíráním partnerských vztahů se subdodavateli a zákazníky.
