Bubeník: Chřipka je někdy dobrá nemoc, říkám vrcholovým manažerům bez práce

Jan Bubeník po studiích v USA nastoupil do poradenské firmy McKinsey & Co. Tam ho ulovili headhunteři, kteří v něm odhalili talent „diagnostikovat“ zaměstnance a vyhledávat nejvhodnějšího manažera pro specifickou pozici. Posléze si založil společnost vlastní. Vyhledává členy představenstev a vrcholových vedení různých společností, především finančních institucí.

Tématem našeho rozhovoru se stali lidé, kteří před rokem či dvěma zastávali vysoké pozice jako generální ředitelé či členové představenstva, náhle přišli o práci a dosud žádnou nesehnali. Nejsou „hlášeni“ na úřadech práce, žijí z úspor a žádná statistika je nezaznamenává.

Kdo vlastně dneska frčí? Jakému kandidátovi neodoláte?

Autentický člověk, který zná sám sebe. Umí se obklopit lidmi, kteří ho doplňují. V jednotlivých činnostech jsou lepší než on, lidsky ho však respektují, věří mu a půjdou za ním do ohně, když bude potřeba.

Dneska máme důkazy o jedinečnosti některých manažerů: v krizi museli propustit některé lidi, ale když se situace změnila a stejní lidé dostali nabídku vrátit se, nastoupili. To znamená, že se ve firmě cítili dobře. Měli pocit, že vedení záleží na tom, co se s nimi děje. Manažer, který dnes „frčí“, je ochoten naslouchat, učí se od nejbližších spolupracovníků, dává lidem kolem sebe prostor a chce, aby se učili a byli otevření novým věcem.

V posledních několika letech je v oblasti HR novinka - přibývá tak zvaných VIP nezaměstnaných. Odborníci se světovým vzděláním, znalostí jazyků a praxí. Nejsou registrováni na úřadech práce, žijí z úspor, je jim mezi čtyřicítkou a padesátkou. Co s nimi?

Je to zcela běžný jev v celé Evropě. Ztráta zaměstnání je přirozená součást kariéry, jen jsme na to u nás nebyli zvyklí. Poznali jsme jen růstovou část ekonomického cyklu. Naše firma nejenom vybírá zaměstnance pro různé společnosti, ale v rámci kapacity pomáhala v době největší krize těm, kteří dočasně práci neměli. Říkali jsme jim: „Nemáte AIDS, je to jen chřipka“. Nebylo otázkou, jestli, ale kdy „nemocníte“.

Manažeři berou ztrátu práce jako fatální selhání, hroutí se jim pracovní život, rodina.

Ve většině případů odváděli práci skvěle, ztráta zaměstnání je jen souhrou okolností. Mezi nejčastější důvody ztráty zaměstnání patří úspory na regionální úrovni, kompletní ukončení aktivit v regionu, v České republice nebo přesun do jiných zemí, prodej společnosti, nahrazení managementu krizovými manažery, repatriace nebo neobnovení kontraktu v zahraničí. Těch variant je mnoho.

Většina vysoce postavených manažerů si nedovedla představit jiný život než vysoké pracovní nasazení. Při nečekaném vysazení po několika měsících najdou jiný pohled na život. Kromě toho, že se víc věnují rodině, si jinak nastaví životní hodnoty. Dost často si najdou práci, se kterou jsou spokojeni více, než s tou, kterou opustili.

Je nějaký rozdíl v tom, jak se vyrovnává se ztrátou vysoké pozice muž a žena?

Ženy tuto situaci zvládají výrazně lépe než muži, neboť hrají více životních rolí. Identitu dělí mezi kariéru, mateřství, vedení domácnosti, starost o stárnoucí rodiče, často zvládají i dobrovolnickou činnost. Když vypadne jedna práce, energii rozloží do zbývajících. Ženy si umějí lépe než muži najít spokojenost v ostatních rolích a často tu kariérovou nevnímají dlouhodobě jako primární. Muž, když přijde o práci, hledá obtížně identitu. Říkám tomu, že muži stojí jen na jedné noze, ženy minimálně na dvou.

Takže muži jsou ti méně odolní...

Je to pochopitelné, mají tendenci měřit své společenské postavení prestiží zaměstnavatele, pozicí v organizační struktuře, atraktivitou značky auta, bydliště, oblečení, destinací dovolených, pozvánkami na společenské akce. To vše nahradilo prapůvodní roli muže - jednotlivce - jako živitele rodiny, bojovníka, vůdce a ochránce domova.

Znám příklad manažera, který dostal v rámci sloučení firem nabídku pracovat v zahraniční centrále. Celá rodina se na to připravila, avšak týden před odletem mu řekli, že nemají zájem. Dostal odstupné, čekal nabídky, ale ty nepřišly, hledal práci, ale nedostal ji, protože byl příliš překvalifikovaný. Byl by ochoten pracovat i za třicet procent bývalého platu a na nižší pozici. Zaměstnavatelé se ale trochu báli. Obávali se, ze bude lepší než oni, nebo jakmile dostane nabídku na post vyšší, tak jim odejde.

Jiný manažer byl pro změnu přeložen ze zahraničí, kde pracoval úspěšně deset let, zpět do Prahy s tím, že zde bude řídit lokální pobočku. Přestěhoval sem celou rodinu, koupil dům, zařídil dětem školu. Regionální vedení si to poté rozmyslelo a šéfem jmenovali zahraničního manažera.

Není žádnou výjimkou, že z takového šoku lidé končí v horším případě se zdravotními problémy a v tom lepším propadají svým zlozvykům, více pijí, kouří či nadužívají léky.

Není uplatnění pro tyto lidi v politice?

Politické strany jsou zatím jen výjimečně schopné přijmout tento druh talentu. Jsou koncipované tak, že straník si své roky odsedí a odslouží. Politika je běh na dlouhou trať, je tam příliš mnoho neproduktivního času stráveného s málo kompetentními lidmi, jsou v tom emoce a ego. Je to zkrátka něco úplně jiného, než na co jsou manažeři zvyklí: ti za sebou rádi rychle vidí otočenou brázdu.

Tlumočím zkušenost lidí, kteří to zkusili. Manažery totiž nezajímá ideologie, rádi kloubí podstatné a láká je něco smysluplně vyřešit, organizovat lidi jako lidské bytosti. A politika je samozřejmě o něčem jiném.

Celý rozhovor s Janem Bubeníkem najdete v páteční příloze Víkend Hospodářských novin.