Česká Et netera buduje sen všech zaměstnanců: Žádný management, šéfem může být úplně každý

Společnost Et netera se v posledních letech tradičně umísťuje na předních pozicích v žebříčku Zaměstnavatel roku. A to díky přístupu jejího zakladatele Martina Černohorského, který z firmy zcela odstranil klasický management. Naopak dal co nejvíce zodpovědnosti zaměstnancům.

"Já mám rád, když mě lidi uznávají pro to, jaký jsem. A ne pro to, že jsem někam dosazený jako šéf," vysvětluje jeho rozhodnutí, které pramenilo i z jeho nespokojenosti, kdy pracoval pro velké korporace.

Teď se chystá tento koncept šířit dál mezi českými firmami. Může si to dovolit, jeho firma vyrábí software pro velké firmy a má více než 100milionové tržby, které stále rostou. Podle slov Černohorského víceméně samovolně:

"Tak, jak ty projekty přicházejí, tak, jak je obchodujeme, děláme, tak i obraty přicházejí nějak tak samy od sebe. Musím to zaťukat."

Co vás vedlo k tomu vytvořit firmu, v které mají zaměstnanci zcela volné ruce, neexistují zde stupně řízení atd...?

Já mám rád, když mě lidi uznávají pro to, jaký jsem. A ne pro to, že jsem někam dosazený jako šéf.

Což samozřejmě klade na člověka mnohdy větší nároky, protože věci, které vymýšlíte a které po těch lidech chcete, musíte dvakrát tolik dodržovat sám. Jinak vám lidi neuvěří.

Díky tomu tady mohlo vzniknout liberální prostředí. Já jsem se vždy snažil jít lidem příkladem než vymýšlet nová nařízení, která mají ostatní dodržovat a mně se nebudou týkat.

Jak liberální přístup ve vaší firmě vypadá konkrétně v praxi?

Já jsem zhruba před rokem na jedné konferenci řekl, že mým cílem je mít takovou firmu, jakou chtějí mít zaměstnanci. To znamená, že se hodně snažíme jít cestou toho, že u nás neexistuje žádný lídr, který ví všechno, a ani různí "podlídři", kteří mají patent na rozum.

Naopak chceme dát lidem prostor, aby byli schopni si uvědomit, jak se firma řídí. Učit je to, jak funguje ekonomika podniku, způsoby řízení a další věci.

Zkrátka jsme chtěli přenést tu zodpovědnost a možnost rozhodovat co nejvíce na ně.

To znamená, že mým úkolem je teď vytvářet prostředí, v kterém zaměstnanci mohou rozhodovat, mohou se dostat k informacím, naučit se na sebe přebírat zodpovědnost. Z mého pohledu je to lepší, než kdybych říkal – dělejte to tak nebo jinak.

O to se snažím poslední rok a půl. Vždycky jsem ale také takový nebyl, byl to postupný proces.

Jak je to v Et neteře s hierarchií. Udržujete vůbec názvy pozic?

Nyní je to tu v takovém stavu, že každý má takovou pozici, jakou chce, nebo na které se dobře cítí. Někteří lidé se drží ve starých kolejích a vybírají si standardizované pozice, které jsou běžně patrné na trhu.

Někteří pak ale mají pocit, že název jejich pozice nevypovídá o tom, co tu vlastně dělají, a tak si ji přejmenují podle svého. My na to nemáme žádná pravidla.

Úplně tu vymizelo, že by tu někdo seděl a říkal – ty budeš nadřízený toho a toho týmu, nebo nyní jsem si vybral nového manažera a ten bude řídit tuto skupinu lidí.

A jak konkrétně tedy takové tvoření pozic a týmů vzniká?

Spíš to tu samovzniká. A jako vedlejší efekt toho se firma podle mého začala dynamizovat.

Když to tu člověk chvíli přestane sledovat, tak za chvíli neví, kde kdo zrovna sedí a v kterém je týmu.

Lidi se prostě začali dynamicky stěhovat do projektů, které je zrovna zajímají, které je baví, k lídrům, s kterými si rozumějí. Dnes tedy najít někoho, kdo bude sedět na stejné židli a vědět, že ho tam najdete i za týden, tak to se málo stává.

Vždy, když je důvod postavit nový tým, tak se přihlásí člověk, že ho chce vést, domluví se s lidmi, předloží plán toho, co s tím týmem chce dělat, jaké má zákazníky, jaké projekty.

A když tyto dvě věci klapnou dohromady, tak ten tým vznikne a pracuje na svých věcech. Když projekt skončí, tak se opět řeší, kam se ti lidé z týmu mohou přesunout.

Inspirovali jste se v tomto směru někde v zahraničí?

U některých věcí máme pocit, že to je přirozené pokračování toho, co jsme dělali vždy. Velký vliv ale na to měl Tomáš Hazjler, který v Česku začal propagovat Svobodu v práci a s tím související knížky a příklady firem z celého světa.

Pro nás to vše byla další energie a další krok k tomu, abychom v tom pokračovali dál.

Navíc to bylo v době, kdy jsme se v tom já a další majitelé zhlédli, a v průběhu toho jsme také zjistili, že se naši zaměstnanci o toto téma zajímají. A před rokem a půl se to krásně spojilo.

Dá se tento váš přístup aplikovat i na další firmy?

Nedá se to nakopírovat.

Když se mě někdo ptá, jak mám tu svobodnou firmu vymyšlenou a jak teď budu pokračovat... Já na to vždy odpovídám, že jediný co vím, je to, že nevím vlastně nic.

Protože když si to lidé nastavují sami, a já mám jen vytvářet určité prostředí, v kterém se pohybují, tak já nevím, jak to tu bude vypadat za rok.

Člověk musí primárně věřit myšlence a lidem, se kterými pracuje. A pak už nemůže jít tím standardním způsobem – tady udělám nějaký plán, naimplementuji ho, pak ho zhodnotím atd..

Tyhle věci nefungují, protože já žádný plán mít nemůžu.

Musí ho mít ti lidé, musí říct a přicházet s tím, co je baví, co si myslí, že by mohlo přinést klientům nějaký užitek a nám by to mohlo vydělat.

Vždy jde o trojúhelník zákazník – zaměstnanec – akcionář, který musí být v souladu.

Je tedy podle vás liberální styl řízení ten nejlepší?

Já nechci hodnotit, co je dobré a špatné. Každá firma má svou cestu a může fungovat tak i tak.

Stejně tak určitě existují lidé, pro které je tento způsob řízení nevhodný, a oni ho nechtějí. Jsou raději, když jim někdo přesně zadává úkoly. A i u nás takovéto týmy podle mě jsou a budou.

My jdeme cestou toho, že to necháváme uzrát a vykrystalizovat tak, aby se v tom lidé mohli sami najít. Ta věc je složitá, je to proces na několik let.

Není to tak, že teď byste něco začal, za tři roky to skončilo a vy si mohl říct - teď mám svobodnou firmu.

A jak jste začali vy?

Já jsem jednoho dne přišel z dovolené a byla tu nová organizační struktura. My jsme o tom debatovali mnoho měsíců předtím a mezitím, co jsem byl pryč, se lidé domluvili, nakreslili si vše, mně se to líbilo a od té doby to máme. A funguje to.

A odráží se váš nový přístup i na finančních výsledcích? Budou vaše tržby i letos růst dvouciferným tempem, jako tomu bylo doposud?

My po růstu už dávno nejdeme. Nám se to nyní v podstatě děje samo od sebe.

Ve chvíli, kdy naše firma v tržbách přerostla 100 milionů a v počtu zaměstnanců 100 lidí, jsme jako majitelé spokojení. To byl náš první cíl při zakládání podniku. A to ne z hlediska peněz, ale z toho důvodu, abychom byli dostatečně slyšet, abychom měli nějaký vliv.

My jsme totiž měli vždycky pocit, že jsme trochu jiní a chceme svět kolem sebe ovlivňovat. A ve chvíli, kdy se to stalo, tak ten zbytek je samovolný. Už teď netlačíme na to, že bychom měli příští rok růst o 15 procent.

"Tak, jak ty projekty přicházejí, tak, jak je obchodujeme, děláme, tak i obraty přicházejí nějak tak samy od sebe. Musím to zaťukat."