Řídit zásoby bývá uměním. Co dělat, aby zboží neleželo ladem

Cílem řízení zásob by mělo být držet takový objem zásob, abychom zvládli uspokojit našeho zákazníka, nicméně aby nám na druhou stranu nezůstávaly ležet nadbytečné nevyužité zásoby.

Na první pohled se může zdát, že je to zcela jasná situace a dosáhnout ideálního stavu není nic mimořádného. Nicméně ne ve všech společnostech je takové uspořádání zcela běžné. Obvykle se totiž v téměř každé firmě nachází určité procento zásob, které leží ladem. A naopak dochází současně k situacím, kdy firma není schopna zákazníkovi dodat zboží dle jeho potřeb a přání, protože nemá dostatek zboží na skladě.

Jednou moc a jednou málo škodí

Negativních důsledků pramenících z této poněkud schizofrenní situace můžeme vyjmenovat několik. V první řadě má firma v nadbytečných zásobách vázaný pracovní kapitál, který nemůže být využit jinak. Díky tomu tak firma nemůže tento kapitál použít například na investice do strojů potřebných k dalšímu rozvoji ani kapitál zhodnotit na peněžním nebo finančním trhu.

Vyšší než optimální zásoby s sebou rovněž obvykle nesou dodatečné náklady na jejich skladování, a to například v podobě pronájmu externích skladů nebo placení zaměstnanců ostrahy.

Současně, protože firma u některých skladových položek drží nejen nadbytečnou, ale rovněž nedostatečnou výši zásob, není schopna uspokojit zákazníky v takové míře, jak by si sama přála. Není tak schopna naplnit interně stanovený cíl spolehlivosti dodávek (tzv. service levels). Všechny tyto skutečnosti pramení z toho, že řízení zásob není věnována dostatečná pozornost, nebo firma jednoduše nemá potřebné znalosti k jejich správnému řízení.

Jde o to začít postupně

Cesta ven z tohoto neuspokojivého stavu však naštěstí existuje. V první řadě je třeba začít sledovat vývoj zásob v čase a systematicky se zaměřit na stanovení a následné pravidelné sledování a vyhodnocování klíčových parametrů. Jde například o časy dodání ze strany dodavatele, dodání zákazníkovi nebo vyrobení určitého meziproduktu či hotového výrobku (tzv. lead times), stock‑outy (případy, kdy firma nebyla schopna uspokojit objednávku) a konečně optimální výši zásoby v porovnání s realitou.

Dále je třeba, aby byl za stav určitých, jasně definovaných zásob zodpovědný vždy konkrétní zaměstnanec, který je přitom schopen tento stav ovlivnit. Společná odpovědnost bohužel nefunguje, protože pak může docházet k tomu, že jeden zaměstnanec svaluje vinu na druhého a za konečný výsledek nezodpovídá vlastně
nikdo.