Začínal prodejem knih, teď se píší o něm. Životopis zakladatele Amazonu vyjde v češtině

Jen krátce poté, co se nedaleko Prahy začne stavět první velkosklad globální společnosti Amazon, vyjde v Česku také kniha popisující život a byznys jejího zakladatele Jeffa Bezose. 

Autorem životopisu je americký novinář Brad Stone. Na konci září knihu v Česku vydá nakladatelství Práh. 

Stone přináší otevřený popis největšího internetového obchodu na světě a jedné z nejvýznamnějších firem současnosti vůbec. Zároveň odhaluje osobní stránku jejího zakladatele a výkonného ředitele.

Recenzi knihy nazvané Globální samoobsluha najdete ve čtvrtečních HN. Ukázku si můžete přečíst ZDE:

Když teď Amazon konečně mistrovsky ovládl svůj setrvačník, přišel čas utrácet. Pro Bezose i celý Amazon byl neodolatelným pokušením Zappos.com, online obchod s botami a oblečením, který v roce 1999 založil tichý, ale neuvěřitelně vytrvalý podnikatel Nick Swinmurn. Jeho na první pohled nesmyslný nápad – prodávat lidem přes web boty, aniž by si je mohli vyzkoušet – měla z logiky věci odnést s ostatním harabur-dím vlna skepse po splasknutí internetové bubliny. Swinmurn se svou ideou nepochodil u desítky fondů rizikového kapitálu a uspěl až u po-dobně houževnatého podnikatele Tonyho Hsieha, syna tchajwanských přistěhovalců a zdatného hráče pokeru, jenž svou první firmu Link-Exchange prodal Microsoftu za 250 milionů dolarů v akciích. Hsieh a Alfred Lin, jeho spolužák z Harvardu a bývalý finanční ředitel Link-Exchange, nejprve vložili prostřednictvím své investiční firmy Venture Frogs do Zapposu 500 tisíc dolarů a později se Hsieh stal generálním ředitelem firmy. V době nejhlubšího útlumu po splasknutí interneto-vé bubliny Hsieh prostě odmítl nechat Zappos padnout a nalil do něj z vlastních prostředků 1,5 milionu dolarů, přičemž rozprodal část svého osobního majetku, aby firmu udržel nad vodou. Přestěhoval Zappos ze San Franciska do Las Vegas, čímž snížil provozní náklady a snáz sháněl pracovníky do zákaznického call centra. 

V roce 2004 získal Hsieh pro Zappos investici od firmy Sequoia Ca-pital, která už před lety podpořila jeho LinkExchange. Sequoia předtím Zappos několikrát odmítla, tentokrát však do startupu vložila v několika vlnách dohromady 48 milionů dolarů a její partner Michael Moritz se stal členem představenstva. V Las Vegas konečně našla společnost ideální živnou půdu a její jméno a webová stránka se pro mnoho uži-vatelů internetu staly synonymem pro neotřelou myšlenku nakupování bot online. 

Zappos byl v mnoha ohledech převrácenou verzí Amazonu; ve všem byl trochu podobný, ale přitom úplně jiný. Hsieh stejně jako Bezos rozvíjel ve firmě svéráznou kulturu a často o ní mluvil na veřejnosti, aby vryl zákazníkům do paměti značku Zappos. Zašel ovšem ještě dál. Každý nový zaměstnanec dostal během prvního týdne v práci nabídku, že si může vzít tisíc dolarů a jít – Hsieh vycházel z předpokladu, že kdo si peníze vzal, beztak nebyl pro firmu ten pravý. Vedení Zapposu povzbuzovalo zaměstnance, aby si na centrále v nevadském Hendersonu bohatě zdobili svoje pracovní kóje, a každého návštěvníka, který zavítal do jejich kanceláří, všichni halasně vítali. Hsieh byl skálopevně přesvědčen, že by se všichni – včetně top manažerů – měli spokojit s platem nižším, než je na trhu běžné, protože Zappos nabízí tak skvělé pracovní prostředí.

Hsieh byl také úplně jako Bezos posedlý spokojeností zákazníků. Zappos sliboval dopravu do pěti až sedmi dní zdarma a snažil se zákazníky v největších městech překvapit doručením už za dva dny. Lidé mohli zboží vracet do roka od zakoupení za předpokladu, že si koupili čtyři páry bot, všechny vyzkoušeli a potom troje vrátili. Hsieh doporučoval operátorům v call centru, aby se zákazníky telefonovali tak dlouho, než vyřeší všechny jejich stížnosti. Bezos samozřejmě považoval zákaznické telefonáty do call center za známky selhání firemního systému a intenzivně se snažil snížit počet hovorů na jednu prodanou jednotku zboží. Po pravdě řečeno, najít na hlavní stránce Amazonu číslo na bezplatnou zákaznickou linku byla práce pro detektiva.

Obrat Zapposu strmě stoupal z 8,6 milionu dolarů v roce 2001, na 70 milionů v roce 2003 a 370 milionů v roce 2005.4 Hsieh a jeho lidé vyzráli na Amazon v klíčové části oděvního trhu, zapsali Zappos do povědomí zákazníků jako silnou a flexibilní značku a vytvořili si pevné vazby na známé značky bot jako Nike. Poprvé po mnoha letech měl Bezos důvod obdivovat a pozorně sledovat nějakého nováčka v e-commerce, který měl potenciál expandovat a sebrat Amazonu část byznysu.

V srpnu 2005 poslal Bezos Hsiehovi mail, že se chystá do Las Vegas a rád by ho navštívil. Sešli se v konferenční místnosti hotelu DoubleTree pár bloků od kanceláří Zapposu. Bezos s sebou vzal Jeffa Blackburna, Hsieh Nicka Swinmurna, Michaela Moritze a Alfreda Lina, jenž se krátce předtím stal předsedou představenstva a provozním ředitelem Zapposu. Manažeři Zapposu si udělali trochu legraci ze slavné dvou-pizzové kultury Amazonu a naservírovali hostům dvě pizzy z místní restaurace – jednu s feferonkami, druhou s papričkami jalapeño. Bylo to krátké a dost rozpačité setkání. Manažeři Zapposu navrhovali nejrůznější varianty možné spolupráce, ale Bezos zdvořile odmítl s tím, že by raději vlastnil celý podnik. Hsieh mu na rovinu řekl, že má v úmyslu vybudovat nezávislou firmu. Později získali manažeři Amazonu dojem, že by mohli Zappos koupit za 500 milionů dolarů, jenže chronicky šetrný Bezos si představoval, že za akvizici zaplatí maximálně zlomek této částky.

V té době muselo konkurenční prostředí Bezosovi připomínat šachovnici. Rozestavení figur v této konkrétní hře ovšem silně nahrávalo soupeři. Ze zákona nemají výrobci možnost určovat maloobchodní ceny svých výrobků, ale mohou se rozhodnout, komu svoje zboží dodají, takže se pečlivě rozmýšlejí. Značky jako Nike nebo Merrell považovaly Amazon za nebezpečný diskont, společnost, která by s nejvyšší pravdě-podobností strčila jejich zbrusu nové, sezonní boty do slev jen proto, aby přilákala nové zákazníky a urvala si větší podíl na trhu. Přední obuvnické značky se zdráhaly Amazonu dodávat svoje zboží a stránka poskytovala jen velmi omezenou nabídku bot.

Amazon měl v obchodu s botami ještě další nevýhody. Jeho stránka se špatně vypořádávala s produkty, které měly spoustu variant, jako boty v šesti různých barvách, osmnácti velikostech a několika šířkách. Ama-zon.com uváděl všechny tyto variace jedné jediné boty jako x různých produktů a zákazníci nemohli vyhledávat podle více proměnných, třeba podle barvy a velikosti.

Při hledání cesty z této složité situace přišel Bezos s nečekaným nápadem. Rozhodl se od základů vybudovat zcela novou webovou stránku, která by nabízela pouze boty a kabelky. Bezos nadnesl ten plán členům představenstva, kteří se duševně připravovali na další drahou a nepraktickou investici, navíc ve stejné době, kdy firma hodně sázela na Kindle a Amazon Web Services. „Kolik peněz na to chceš utratit?“ zeptal se finanční ředitel Tom Szkutak na jednání představenstva. „Kolik máte?“ odpověděl otázkou Bezos.

Amazon pracoval na nové stránce po celý rok 2006 a dohromady za ni utratil třicet milionů dolarů. Vyvíjela se úplně od nuly a podle jednoho ze zaměstnanců, který se na ní podílel, se při její tvorbě využíval soubor webových nástrojů zvaných AJAX. Nechybělo mnoho a jmenovala by se Javari.com, ale poté majitel URL porušil dohodu a požadoval za prodej domény víc peněz. Amazon nakonec stránku v prosinci 2006 spustil pod názvem Endless.com. Hned první den nabídla Endless zdarma doručení do druhého dne a vrácení zboží bez jakékoliv penalizace. Znamenalo to, že Amazon na každé objednávce prodělá. Ale zase tím vyvíjel značný tlak na jistou společnost z Las Vegas. Představenstvo Zapposu prozkoumalo otevírací gambit Amazonu, zatnulo zuby a o týden později nabídlo doručení do druhého dne zdarma. Rozdíl byl v tom, že Endless.com neměla na rozdíl od svého rivala téměř žádné zákazníky ani prodeje, takže na dodávkách do druhého dne prodělávala jen velmi málo; zato marže Zapposu dostaly přímý zásah.

V průběhu následujícího roku se Endless.com coby nezávislému prodejci příliš nedařilo. Stránka nabízela zboží firem jako Kenneth Cole a Nine West a přišla například s lepším vyhledávačem nebo snímky zboží, které se zvětšovaly, když na ně zákazníci najeli myší. Ale Amazon v tomto případě balancoval na neskutečně vratkém laně, když se obavy velkých značek snažil zmírnit standardním naceňováním zboží a zároveň na Endless podstřeloval ceny Zapposu. Na začátku roku 2007, zatímco oděvní značky pozorně sledovaly jakýkoliv náznak snižování cen, přihodil Amazon k doručení do druhého dne zdarma ještě pětidolarový bonus. Jinými slovy, zákazník dostal pět dolarů, aby si koupil něco na stránce. Byl to chytrý, ale průhledný manévr, zjevná snaha ještě víc Zapposu ublížit. Zaměstnanci, kteří tehdy pracovali na Endless, tvrdí, že přesně to byl záměr Jeffa Bezose. Ale Zappos rostl dál. V roce 2007 dosáhl jeho obrat 840 milionů dolarů a o rok později překročil miliardu dolarů. V tom roce 2008 se Bezos dozvěděl, že Zappos umístil svou reklamu na dna plastových beden, které se používaly při bezpečnostních kontrolách na letištích. „Zase nás převezli!“ rozkřikl se Bezos na poradě.

Bezos však narazil na zásadní problém. Firma nakupovala zboží na sklad na stomilionový revolvingový úvěr a finanční krize, kterou na podzim 2008 zhoršil pád investiční banky Lehman Brothers, prakticky zmrazila kapitálové trhy. Prudce poklesla ochota zákazníků utrácet, nové úvěrové limity ztížily doplňování skladových zásob, a když se k tomu ještě přidala konkurence Amazonu, která ukusovala marže, propadl se do té doby fantastický růst Zapposu na skromných deset procent. Firma zrušila neplacené dodání zboží do druhého dne a Hsieh neochotně propustil osm procent zaměstnanců.

Ve svém bestselleru Štěstí doručeno Hsieh napsal, že Amazon po celou tu dobu opakoval své nabídky na akvizici a že jim investoři Zapposu čím dál ochotněji naslouchali, protože si chtěli co nejdříve zajistit návratnost své investice. Michael Moritz měl trochu jiný názor. Když investoval do Zapposu, chtěl z něj mít nezávislou, veřejně obchodovanou společnost, „která by zákazníkům dodávala každou kousek oblečení od hlavy po paty“. Ale o deset let dříve sledoval, jak Amazon zničil jednu ze společností v jeho portfoliu – eToys, a tak věděl, že aby mohl Zappos konkurovat Amazonu, potřeboval by víc inženýrů a sofistikovanější logistický systém. „Prostě jsme nepostupovali dost rychle,“ říká Moritz. „Cítili jste, že dosáhnout toho bude mnohem obtížnější, a při-tom jsme marnili příležitosti. Nabíralo se moc pomalu, naši inženýři nebyli dost dobří a náš software horší, než měl Amazon. Bylo to hrozně frustrující. Navíc kvůli sídlu v Las Vegas a neochotě nabízet konkurenceschopné platy komplikoval najímání talentovaných lidí. Začínali jsme soupeřit s nejlepšími v oboru a ti měli v toulci dost šípů na to, aby nám znepříjemnili život. To poslední, oč jsme stáli, bylo prodat. Bylo to ponižující.“

Hsieh chtěl pokračovat, ale dokonce i jemu došlo, že by se Amazon mohl stát pro Zappos dobrým domovem. Jedním z faktorů, který hovořil pro prodej, byla skutečnost, že zaměstnanci Zapposu v Las Vegas a v okolí firemního distribučního centra v Kentucky žili na ground zero nemovitostní krize. Mnohé postihl prudký propad cen jejich domů a jediná cenná věc, která jim zůstala, byly akcie Zapposu. Hsieh usoudil, že by akvizice mohla zaměstnancům přinést poměrně vysoké částky v době, kdy to mnozí z nich nejvíc potřebovali. Představenstvo Zapposu nakonec rozhodlo o prodeji firmy Amazonu; bylo to trpké, ale jednomyslné rozhodnutí.

Během následujících měsíců vyjednával Alfred Lin podrobnosti obchodu s Peterem Kraviecem, viceprezidentem Amazonu pro rozvoj podnikání. Bezos s Krawiecem podepsali smlouvu v Hsiehově domě v Southern Highlands, což byla luxusní rezidenční čtvrť postavená kolem golfového hřiště. Cesta, která začala dvěma pizzami, skončila na terase, kde Hsieh pekl hamburgery. Pár týdnů nato natočil Bezos během cesty po Evropě osmiminutové video pro zaměstnance Zapposu. „Když máme možnost vybrat si mezi fascinací konkurencí a fascinací zákazníky, vždy nás na prvním místě zajímají zákazníci,“ říkal otřepaný a s ohledem na letité soupeření se Zapposem dost pravdě vzdálený jeffismus. „Pozorně sledujeme, co naši konkurenti dělají, ale neplýtváme na ně energií.“

Někteří manažeři Amazonu nyní obdivně kroutili hlavou. Bezos pronásledoval a dostihl svou kořist, Amazon podle odhadu jednoho manažera vynaložil za dva roky na projekty jako Endless.com dohromady nějakých 150 milionů dolarů, a dost možná firmě ušetřil dost peněz, protože případná akvizice Zapposu po konci recese by pravděpodobně byla nákladnější. Ovšem Hsieh, Lin a Moritz houževnatě vzdorovali a podařilo se jim vyválčit v podstatě remízu. Akviziční cena kolem 900 milionů dolarů byla vyšší, než Bezos původně zamýšlel, a představenstvo Zapposu si navíc prozíravě vymohlo, aby Amazon zaplatil v akciích a ne v hotovosti. V listopadu 2009, kdy byla dohoda uzavřena, už se zase cena akcií Amazonu šplhala do stratosférických výšin, takže manažeři, zaměstnanci a investoři Zapposu byli za své podíly bohatě odměněni. Amazon si z tohoto krvavého boje odnesl několik ponaučení, která v následujících letech důsledně uplatňoval při všech jednáních s nováčky v e-commerce.