Stárnutí populace a prodlužování lidského života nutí firmy k tomu, aby se snažily využívat schopnosti všech generací. Příkladem je třeba dopravní podnik v Hamburku, kde rozdělení práce mezi mladší a starší řidiče vedlo k úplně stejné efektivitě všech zaměstnanců, bez ohledu na to, jak staří byli. O problémech stárnutí přijel do Prahy přednášet Juhani Ilmarinen, dlouholetý ředitel Finnish Institute of Occupational Health a jeden ze zakladatelů age managementu, který se dopady demografie zabývá.

Jak se promění pracovní trh v Evropě v příštích řekněme 20 letech?

Všechny evropské země, včetně Česka, zasáhne stárnutí populace. V tom žádná výjimka nebude a pracovní síla se určitě promění. Pokud se na to máme připravit, musíme změnit způsob, jak o stárnutí uvažujeme. Je stále hodně rozšířený názor, že zaměstnání starších lidi je riskantní a že všichni musí být hlavně mladí a úplně zdraví. Pro lepší pracovní využití všech generací je nutné si uvědomovat jejich odlišné přednosti a slabosti. A dokázat z toho těžit.

Jak na tom vlastně jednotlivé evropské státy jsou?

Všechny postupně stárnou, ale rozdíly existují. Finsko bylo speciální případ, protože ho trend stárnutí pracovní síly zasáhl jako první v Evropě. Hodně obyvatel ve Finsku patří do věkové skupiny přes padesát nebo nad šedesát let. Proto Finsko muselo začít řešit problém stárnutí mnohem dříve než ostatní. Ze států, které si tento trend uvědomují a vědomě se na něj připravují, bych kromě skandinávských ještě zmínil Holandsko, Německo a Rakousko.

Dokdy můžeme pracovat? Kdy už jsme na práci staří?

Úplně jednoznačná hranice není. Mě samotnému je 71 let a vůbec nevím, jak dlouho ještě budu pracovat. Necítím se na odchod do penze. V Bostonu je firma, kde je průměrný věk zaměstnanců 74 let. Nejstaršímu je přes devadesát. Dělají injekční jehly. Firma si najímá jen penzisty, protože jsou hodně motivovaní. Většinou byli několik let v důchodu a nudili se. Už se nechtěli dívat na nudné seriály nebo se starat o kočky. Chtěli žít jinak a dělat něco hodnotného. Z toho je vidět, že žádný věkový limit neexistuje.

Jsou tu ale zdravotní limity. Ty těžko obejdete…

Lidé, kteří podstoupili operaci zad, měli infarkt nebo jiný větší zdravotní problém, se většinou nemohou vrátit ke stejné práci jako předtím. Musí změnit pracovní zařazení. Řešili jsme tento problém v jedné automobilce a týkal se pracovníků výrobních linek. Našli jsme způsob, kdy z toho měly obě strany užitek. Zaměstnanci ale byli hodně motivovaní, chtěli se vrátit a pracovat. Automobilka o ně zase měla zájem. Nebyli sice tak rychlí, ale i tak na nich podnik vydělal. Firma si hlavně udržela jejich znalosti.

Uváděl jste v přednášce příklad dopravního podniku v Hamburku, který dokázal využít práci všech generací svých řidičů. Přes různý věk měli všichni nakonec úplně stejnou efektivitu. Co změnili?

Bylo to vlastně velice jednoduché. Prostě rozdělili řidiče podle toho, do jakých míst jezdili. Ti mladší řidiči dostali trasy více v centru, kde jsou větší dopravní zácpy a více stresu. Naopak starší řidiči jezdili delší trasy a také více večer, protože už se nemuseli starat o děti. Šlo o takovou podnikovou generační dohodu - vy mladší vezmete těžší trasy a směny, ale zase získáte větší časovou flexibilitu. My ostatní se postaráme o zbytek.

Pro firmy může být výhodná menší fluktuace starších zaměstnanců. Není to jejich konkurenční výhoda na trhu práce?

Je to tak. Třeba automobilka Volvo řešila odchody mladých zaměstnanců, do nichž podnik investoval hodně peněz. Než byli plně kvalifikovaní, trvalo to dva až tři roky. Mnozí ale podnik opustili, protože tu práci nechtěli dělat. Byly to vyhozené peníze. Naopak starší zaměstnanci zůstali až do penze a investice do nich byla jistější.

Je řešením i zaměstnávání starších lidí na částečné úvazky?

Zrovna ve Finsku se to moc nevyužívá. Když jsem se ptal proč, dostal jsem odpověď, že mít tolik zaměstnanců je komplikované. To je samozřejmě pravda, ale třeba v Německu to dokážou. Nebo v Holandsku, kde až sedmdesát procent žen pracuje na poloviční úvazek, když už jsou starší. Ve Švédsku je to téměř šedesát procent. Ti lidé mají stále svoje schopnosti, jen už například nezvládají vysoký stres. Pořád je ale benefit z toho, že pracují.

Ale oni mají i penzi?

Ano.

Symbolem stárnoucí tržní ekonomiky je Japonsko. Měl jste možnost tuhle zemi poznat? A porovnávat s Evropou?

Spolupracoval jsem s japonskými automobilkami, které se snažily využít naše výzkumy a přístupy. Bylo to hodně jiné. Japonští zaměstnanci se na nic neptají. Když něco řekne nadřízený, zafunguje hierarchie a oni to prostě udělají. I když se jim to nelíbí, což je proti Evropě rozdíl. Tady se zaměstnanci ptají a navrhují alternativy. V Japonsku není tradice, že by zaměstnavatel a zaměstnanec pracovali dohromady. Starší lidé tam pracují proto, že proti tomu neprotestují. Jejich kultura je trpět a pracovat.

Průmysl do budoucna určitě ovlivní digitalizace a robotizace. Ohrožuje to více zaměstnání starších lidí?

Na tyto trendy se dá reagovat jen schopností se učit. A ta není závislá na věku, ale na motivaci se něco naučit. Pokud ta ochota není, je to problém v každém věku.

Jak může pomoci stát a jakou roli by měl mít?

Velký význam bude mít v budoucnu udržitelnost služeb. Hlavně investice, které umožní, aby starší lidé mohli být aktivní částí společnosti. Když budou jen v penzi, bude to nakonec pro stát i celou společnost mnohem nákladnější. Důležitá je zdravotní infrastruktura, hlavně ta, která je spojená s vyšším dožitím lidí.

Ale tyhle náklady budou stále vyšší, a naopak klesne počet lidí, kteří celý systém udržují…

To je pravda, ale náklady se zvýší, ať už se rozhodneme jít jakoukoli cestou. Jde o to, jak je minimalizovat.

Myslíte si, že jsou firmy, kde prostě váš přístup použít nejde?

Dosud jsem žádnou takovou nepotkal. Vždycky je ale základem postoj, jaký má vedení firmy. Dělám různá školení pro topmanagement už dvacet let. Používám příklady, které mají byznysové pozadí. Ty existují, jen nejsou tolik známé. Vysvětluji manažerům firem, že age management není záležitost vědců. K tomu mohu používat pouze fakta, protože manažeři rozumí číslům a penězům. Přesvědčit je mohu jen tím, když jim ukážu, že se jim to vyplatí.

A začínají vás vrcholoví manažeři poslouchat?

Mám ten dojem. Pomalu se to mění, ale zase ne tak rychle, jak jsem si dříve myslel.

Pokud byste měl shrnout doporučení, proč by vedení firem mělo brát vážně age management?

Každá generace zaměstnanců může přinášet firmě zisk. Tím, že je demograficky stále menší počet mladších lidí, kteří by mohli pracovat, je třeba více důvěřovat a spoléhat se i na starší generaci. Podniky jen musí vytvořit prostředí, kde mohou být starší zaměstnanci podobně produktivní jako ti mladší.

Související
Newsletter

Byznys

Nechcete, aby vám uniklo to nejdůležitější z byznysu a finančních trhů?

Každý pátek od nás dostanete souhrn klíčových událostí doplněných o kontext. Autory jsou přední osobnosti Hospodářských novin: Jaroslav Mašek, Luděk Vainert, Milan Mikulka, Jana Klímová a Martin Ehl.

Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že mé osobní údaje budou zpracovány dle Zásad ochrany osobních a dalších zpracovávaných údajů, a souhlasím se Všeobecnými obchodními podmínkami vydavatelství Economia, a.s. Z odběru se můžete kdykoli odhlásit.

Přihlásit se k odběru