Být stále na místě. Každý den to samé, ta samá práce, ty samé úkoly. O změně si člověk může nechat jen zdát. A o povýšení? Šéf si zase dosadil svého kamaráda… Stav, kdy budete mít takové myšlenky, povede buď k tomu, že budete špatně odvádět svoji práci, nebo z ní rovnou odejdete. Přitom stačilo jediné − více s vámi mluvit. Nejen jednou ročně u hodnoticího pohovoru, ale průběžně celý rok. Během takovéto komunikace šéf snadno odhalí, zda zaměstnanec ke spokojenosti potřebuje kariérní růst. Je to hodně pravděpodobné. Podle průzkumu personální agentury Grafton Recruitment šanci na kariérní postup řadí mezi potřeby 68 procent českých pracovníků.
Firmy si to uvědomují, a proto v této oblasti podnikají řadu kroků. Vedoucí pracovníci jsou například školeni, aby rozpoznávali talenty. Standardem jsou dnes nastavené systémy rozvoje a nástupnictví. Zejména velké společnosti přímo spojují rozvoj dovedností s kariérním růstem. Podle Jany Vávrové, projektové manažerky Grafton Recruitment, je výhodou takového nastavení srozumitelnost pro zaměstnance. Nevýhodou je možnost uplatnění pouze v prostředí, které nabízí dostatek vyšších kariérních příček.
Pokud chce zaměstnanec povýšit, nemůže spoléhat na to, že si toho firma sama všimne a bude ho k růstu postrkovat. „Od zaměstnanců, kteří mají zájem kariérně růst, očekáváme vlastní iniciativu,“ říká ředitelka útvaru ESG Skupiny ČEZ Kateřina Bohuslavová.
ČEZ
„Letos v červnu byl spuštěn program Women in Focus, který se zaměřuje na ženy v manažerských pozicích s potenciálem růst a ochotou se dále rozvíjet. V programu mají účastnice možnost spolupracovat se seniornějšími kolegyněmi a kolegy, mentory z řad vedení společností. Zároveň je vytvořen prostor pro sdílení zkušeností s ostatními účastnicemi programu a vzájemnou podporu,“ říká Kateřina Bohuslavová ze Skupiny ČEZ.
ČSOB
„V letošním roce zkoušíme novinku, kterou je koncept sebenominací talentovaných zaměstnanců. Oč jde? Standardním přístupem je ‚top down‘ nominace, kdy manažer nominuje své zaměstnance, u nichž vidí potenciál k rozvoji. Rozhodli jsme se v některých útvarech jít jinou cestou. Zaměstnanec se sám může nominovat do talentového poolu. Musí svůj rozvojový záměr nebo konkrétní projekt, kterému se chce věnovat, představit managementu a přesvědčit ho,“ přibližuje Gabriela Mácová z ČSOB.
KPMG
„Zaměstnancům, pro které není kariérní růst jedinou prioritou, se snažíme rozvíjet standardní pracovní agendu tak, aby se mohli buď více specializovat na danou oblast a stali se na ni experty, nebo naopak rozšířit pracovní náplň o další úkoly a projekty. Například auditní manažer může zodpovídat nejen za svůj tým a zakázky, ale také za nábor nováčků do svého oddělení, pokud ho tato agenda baví a chce se jí ve spolupráci s HR oddělením věnovat,“ říká Marek Bališ, HR ředitel společnosti KPMG.
Vodafone
„Každý zaměstnanec má možnost vytvořit si svůj vlastní plán rozvoje a od určité úrovně se věnujeme i plánu nástupnictví. To nám napomáhá zjišťovat, kam lidé kariérně směřují, a cíleně nabízet otevřené pozice i uvnitř firmy. Na to se v poslední době hodně soustředíme,“ popisuje Magdaléna Wavle, viceprezidentka Vodafonu pro lidské zdroje.
Vytvořit miniodpovědnost
Kariéra přitom nemusí jen stoupat vzhůru, od obchodního manažera k řediteli, ale také horizontálně. V tu chvíli nastupuje celá řada možností a prostor pro kreativitu nadřízených. Někdy stačí krátkodobá rotace uvnitř firmy, možnost přestupu na jinou pozici, stáž, školení, intenzivnější odborné vzdělávání, v krajním případě i uměle vytvořit místo.
U horizontálního růstu je zvlášť důležité pracovat s náplní práce. „Zaměstnanec vykonává určitou činnost, přičemž oblast, které se práce týká, navazuje na jinou oblast. Zde se nabízí ideální prostor, kam rozšiřovat jeho pole působnosti,“ radí Kamil Mahovský, generální manažer personální agentury mBlue Czech.
Klíčem je tedy pochopit, co zaměstnance naplňuje, a následně se mu to snažit přidat mezi pracovní činnosti. „Ačkoliv k nám do HR právníci příliš nechodí, máme nyní na pozici konzultanta zaměstnance, který je absolventem práv. Víme, že by se v této oblasti rád realizoval, proto jsme mu vytvořili miniodpovědnost. Klientům bude poskytovat kromě standardní náplně práce i právní poradenství a kolegům odbornou podporu,“ uvádí Mahovský příklad, jak lze růst horizontálně.
Kvóty pro ženy?
V českých firmách se postupně přestává uplatňovat stejný přístup pro všechny a kariérní růst se šije na míru. K zaměstnancům se mnohde přistupuje individuálně a umožňuje se jim rozvíjet v oblastech, které jsou pro ně důležité. Kromě konzervativních zaměstnanců, kteří se nikam nehrnou a povýšení je to poslední, co by chtěli, existují ve firmách i tací, kteří vyvíjejí tlak na změnu neustále.
„Ty je potřeba trošku usměrňovat. Vysvětlit jim, že vše má svůj čas,“ radí Kamil Mahovský. „Na druhou stranu ti netrpěliví bývají často nejdynamičtější, takže když se správně ukočírují, přinášejí potom nejlepší výsledky,“ zamýšlí se Mahovský. Zde vstupuje opět do hry komunikace. To, že by měla být pravidelná, je žádoucí také proto, že názor zaměstnance se může změnit. Kdo nechtěl doteď růst, může mít najednou kariéru jako prioritu.
Příležitostí k růstu dostává i stále více žen. Firmy řeší jejich postavení na manažerských pozicích, vytvářejí pro ně specifické programy a více genderovou problematiku komunikují. „Zatím se jedná spíše o větší zaměstnavatele a nadnárodní firmy, které už měly důraz na dobré HR a zpracované systémy,“ říká Lenka Simerská, jež na ministerstvu práce a sociálních věcí řídí projekt 22 % k rovnosti.
Některé společnosti mají definován podíl zastoupení žen ve vedoucích pozicích. Gabriela Mácová, výkonná manažerka za oblast talent managementu v ČSOB, ale varuje před situacemi, kdy lidé cítí, že je téma diverzity řízeno přes stanovení kvót. „To pak zbytečně vytváří odpor či pasivní rezistenci. Důležitá je komunikace přínosů přítomnosti obou principů, mužského i ženského, v každém týmu, včetně managementu firmy,“ radí Mácová.
Stáhněte si přílohu v PDF
I když jsou pozitivní trendy patrné, stále existují ve společnosti stereotypy a nestačí s nimi bojovat pouze za pomoci nastavených procesů. „Největším motorem je vždy osvícený šéf nebo šéfka, kteří rozeznají talent a ženu pobídnou: Běž na to výběrko, máš na to. Není to jen pro chlapy, představuješ si tu práci náročnější, než je,“ zamýšlí se Simerská.
Péče o rozvoj zaměstnanců a jejich kariérní růst je pouze částí celého konceptu řízení lidských zdrojů. Samotné příležitosti k budování kariéry tedy nestačí, je nutné zaměstnance motivovat i jinými způsoby, od odměňování až po flexibilitu práce. Nyní je správné nastavení strategií ještě zásadnější, protože některé firmy se potýkají s tím, že se zaměstnanec snaží naučit co nejvíce za krátkou dobu a získané znalosti využít jinde.
„Například při budování vlastního byznysu nebo v jiné společnosti. Kariérní růst v jedné a té samé společnosti už není tak silnou prioritou,“ potvrzuje HR business partnerka v KPMG Eliška Strejčková.
Článek byl publikován ve speciální příloze HN Top zaměstnavatelé.
