Seznamte se s Helenou a Pavlem, manažery kolem čtyřiceti, kteří vedou menší týmy. Zatímco Pavel pracuje pro velkého strojírenského výrobce, Helena vede oddělení vyvíjející bankovní inovace. Oba své lidi co nejvíce zapojují do rozhodování a dávají jim prostor pro nápady. Oni určí cíl a motivují své kolegy, aby našli různé způsoby, jak k němu dojít.

Zároveň jsou Helena s Pavlem maximálně autentičtí a lidští − když něco nevědí, řeknou to a pak zjistí, co je potřeba. Nečekají na pravidelná hodnocení, ale rovnou lidem říkají, co udělali dobře i co se jim nepovedlo. Ptají se kolegů, co potřebují, aby mohli svoji práci dělat co nejlépe. A opravdu se snaží ty nejlepší podmínky zařídit, včetně velké důvěry, kterou ke svým lidem mají. Na oplátku vyžadují, aby výsledky byly perfektní. Ostatně, kdo by se chtěl podílet na něčem, co nebude skvělé?

Konkrétní Helena a Pavel sice v reálu neexistují, tento typ šéfů je ale podle oslovených expertů v Česku stále častěji k vidění. Zatímco dosavadní styl řízení v mnoha společnostech připomínal spíš pánský klub, kde několik jedinců kuje pikle, aby pak své závěry přednesli zbytku firmy, dnes je trendem zapojování lidí do rozhodování.

Chcete být nejlepšími šéfy/šéfkami?
  • Pečujte o pracovní podmínky svých lidí.
  • Maximálně sdílejte se svým týmem informace.
  • Ctěte individualitu jednotlivých členů týmu.
  • Buďte důslední při vyžadování pracovního výkonu.
  • Berte v potaz nápady a připomínky týmových kolegů.
  • Nabídněte pomoc, kdykoliv můžete.
  • Vytvořte si vztahy založené na důvěře.
  • Podporujte tým k samostatnosti.
  • Kritiku dávejte hned, jak je to možné.

„Vedení firem stále více chápe, že od svých lidí získají nejvíce, když jim dají najevo, že jsou součástí toho, kam firma směřuje, a dají jim možnost věci reálně ovlivnit. Jakmile jsou lidé součástí, zpravidla to funguje. Nesmí přitom záležet na tom, zda lidé pracují ve firmě tři týdny nebo třicet let. Šanci věci ovlivnit má mít každý stejnou,“ říká Věra Výtvarová, řídící partnerka poradenské firmy PwC Slovensko.

Jak se dostat na Sněžku

Na větší zapojování si ale posádky firem musí často zvykat. Ještě stále je v Česku mnoho podniků všech velikostí, ve kterých vládne kultura spočívající v tom, že šéf vše vymyslí a lidem pouze nařídí, aby to splnili.

HR expertka Jana Patková to přirovnává k plánování turistické túry − motivující šéf řekne lidem, že musí společně vylézt na Sněžku, a zeptá se jich, jak by se tam nejlépe dostali. Ve správně fungujícím týmu někdo přijde s nápadem jít Obřím dolem, jiný zvolí cestu od Pomezní boudy a třetí navrhne vyjet nahoru lanovkou. Čtvrtý pak nadhodí, jestli by nebylo lepší jít tentokrát na Černou horu. V týmech, kde lidé nejsou zvyklí říkat své názory, se rozhostí ticho.

Důležité je důkladně vysvětlit lidem, proč „to“ celé děláte, a probudit v nich podnikatelského ducha − aby se začali chovat jako majitelé firmy. „Při vedení bankovní sítě jedné menší banky jsem chtěl po šéfech poboček, aby svoji pobočku vnímali více jako své vlastní podnikání. Říkal jsem jim: Je to vaše banka. Stávalo se totiž, že oni sice věděli, kolik prodali hypoték, ale neměli k dispozici celá čísla o profitabilitě. Nevěděli třeba, kolik jejich pobočka platí konkrétní nájem za své místo. Zajistil jsem tedy, aby měli informace, jak si stojí, a mohli se podle toho chovat,“ vzpomíná Alex Karo, spolumajitel poradenské společnosti Magnetic Ideas.

Nejsi autentický? Odejdi!

Posledních osmnáct měsíců prověřilo vůdčí schopnosti všech šéfů. Byli přítomní a viditelní, když nikdo nevěděl, co se bude dít? Starali se o bezpečí a pohodu svých lidí? Chovali se autenticky, nebo se schovávali za vyhlášky a nařízení? Ignorovali realitu a vyžadovali stoprocentní docházku do kanceláře?

Experti tvrdí, že celosvětová krize může nyní firmám pomoci ozdravit jejich podnikání a posunout je ke kvalitnějšímu manažerskému řízení. Ve firmách se totiž dobře ví, kdo projevil dostatečnou odolnost a spolu se svými týmy proplul mezi covidovými skalisky bez nabrání vody.

„Krize uspíšila cestu k flexibilnímu řízení lidí, kterou už se sice předtím řada firem vydala, ale před pandemií neměla důvod ho nějak zvlášť prosazovat. Tento systém řízení ale zvládnou jen manažeři, kteří mají se svými týmy vybudovaný vztah plný důvěry a zároveň jsou důslední při vyžadování výsledků. V postpandemické době očekávám, že podniky začnou ‚čistit‘ své kolektivy od šéfů, kteří se nedokázali adaptovat,“ domnívá se Patková, která má za sebou více než patnáct let zkušeností z nejvyšších pater managementu.

S pandemií také padla zásadní bariéra pro větší zapojení žen do manažerských pozic − kancelářská setkání, která končila často nesmyslně pozdě, se stala historií. Vyzvednout dítě ve školce je dnes už menší výzva než zdolat bez lana legendární skalní stěnu El Capitan. Nejvyšší šéfové tak nyní mohou snáze oslovovat potenciální lídryně, zda se chtějí do řízení firmy zapojit.

„Firmu nemůžete řídit dobře, když ji vedou jen samí muži s podobným věkem, podobným vzděláním a možná podobnými životními zkušenostmi. Nějaký úhel pohledu tam chybí a ten právě přinesou ženy,“ myslí si Martina Grygar Březinová, která po mnoha letech v topmanažerských pozicích v korporátním světě zakotvila v poradenské společnosti Egon Zehnder.

Jací by měli být současní šéfové a šéfky? Experti se shodují na tom, že by měli být maximálně autentičtí, vědět, kdo jsou oni sami, a umět naslouchat lidem. Součástí autentičnosti by mělo být, že nebudou usilovat o vnější dokonalost.

„Ještě před deseti lety musel být lídr navenek dokonalý, jinak by se nedostal do představenstva firmy. Měl vždy pravdu, všechno rozhodoval a nikdy nedal najevo, že ho něco v práci naštvalo. Dnešní lídři by naopak měli být schopní ukázat, že stále zůstávají lidmi,“ popisuje Alex Karo, který se téměř po dvaceti letech řízení lidí v korporacích pustil do vlastního byznysu, v němž mimo jiné radí podnikům, jak lépe pracovat se zaměstnanci.

Neschovávat svou pravou tvář však mnoha lidem stále dělá problémy. Své o tom vědí headhunteři, kteří hledají adepty na manažerské pozice. „Když nechávám uchazeče zpracovat psychometrické testy, občas mi někdo z nich řekne, že neví, jak je má vyplňovat. Jestli jako když jsou doma, nebo v práci. Vždy mě to poněkud překvapí a říkám jim, že jsou přece jen jeden člověk, který se nějak projevuje. Pořád by to měli být oni,“ říká Grygar Březinová.

Všímá si i stále větší neformálnosti, s níž nejvyšší šéfové komunikují se svými lidmi. U nadnárodních firem působících v Česku je dnes už běžné, že generální ředitelé odpovídají na často velmi přímé otázky zaměstnanců na komunikačních platformách typu Slack. „Je nutné, aby všichni měli co nejdříve informace, a božstvo tak konečně sestoupilo z výšin,“ usmívá se Grygar Březinová.

Vybírat pomalu, loučit se rychle

Slabinou firem působících v Česku zůstává nevyrovnaná kvalita výběru správných lidí do manažerských pozic. Podle HR expertky Jany Patkové by měly firmy pečlivěji volit, kdo se šéfem stane. Podle ní jde o nejvíc podceňovaný moment práce s lidmi.

„Často se stane šéfem člověk, kterému v zaměstnání něco šlo, a nikdo jiný nebyl k povýšení zrovna k dispozici. Firmy vybírají podle toho, jaké mají uchazeči tvrdé dovednosti, a málo se zaměřují na to, jací doopravdy jsou,“ popisuje své zkušenosti Patková.

Svým klientům často doporučuje strategii: vybírejte pomalu, vyhazujte rychle. Na řadě pozic totiž podle ní zůstávají zbytečně dlouho lidé, kteří by už na nich dávno být neměli. „Podniky reagují pozdě, nikomu se nechce dělat nepříjemná rozhodnutí,“ popisuje Patková.

Top zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

S potřebou zaměřovat se při výběru vhodných manažerů na jejich charakterové vlastnosti alespoň stejně jako na jejich odbornost souhlasí i Pavel Moravec, člen představenstva Nestlé Česko. Ten se ptá uchazečů na základní hodnotové věci − čemu věří, proč a jak se to projevuje v jejich životě. Chce si udělat obrázek, jakého člověka má před sebou.

„Manažeři by měli mít obrovskou odpovědnost za to, koho pustí do svého týmu. Zde se ukazuje, kdo je kvalitní manažer a kdo ohrozí svůj tým, protože tam pustí někoho s pokřiveným charakterem,“ říká Moravec a dodává: „Šéfové si často neuvědomují, že i jeden člověk se špatnými hodnotami může ovlivnit fungování celého týmu. Ze smečky, která táhne za jeden provaz, se stane nefungující společenství, jež nebude odvádět kvalitní práci. Říkám manažerům, aby si představili, že si večer v baru koupí drink o deseti ingrediencích a jedna z nich bude shnilá. Bude se tento nápoj dát pít?“

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Top zaměstnavatelé.