Lidi je třeba zbavit strachu z technologií a ukázat jim, jak jim zjednoduší život

Vůbec nevím, kam teď mám kliknout. Asi dělám něco špatně, protože mi to pořád padá… Nejčastějším důvodem, proč lidé technologie využívají málo nebo neradi, jsou negativní emoce. Obvyklý je hněv, že jim nefungují hned napoprvé, rezignace, že by jim měli rozumět, ale nerozumí, a také strach, že v nich něco pokazí.

„Velmi častá je obava, že člověk jedním kliknutím připraví firmu o data. Lidi to paralyzuje. Zaostávají a nevědí, jak to změnit,“ říká Markéta Ubíková, expertka na vzdělávání v oblasti digitální gramotnosti.

„Lidé kolem sebe vždy nemají pokročilé uživatele, kterých by se mohli zeptat. Často se i zeptat bojí, mají pocit, že je jejich otázka hloupá. Je pro ně těžké číst články o technologiích, chybí jim totiž úplný základ znalostí. Stále hodně lidí nemá jasno v tom, co je cloud, kde tam ta data jsou, co kdo vidí, zda to už vidí, i když ještě nezmáčkli enter. Protože nemají sebejistotu,“ říká Ubíková, která pomáhá jednotlivcům i ve firmách udělat si přehled ve svých mobilech, počítačích a systémech a pak i pochopit, jak technologie vůbec fungují. „Strach většinou odezní, když se lidem ukážou všechna úskalí a pojmenují se všechny situace, kde může dojít k nějakému průšvihu,“ popisuje Ubíková základní krok, který předurčuje rozvoj digitální gramotnosti.

Lidi je třeba zbavit strachu z technologií a ukázat jim, jak jim zjednoduší život

Zažehnout vztah

Zavedení nových digitálních nástrojů do práce je často problematická fáze digitálně transformačních projektů a je jí v celkovém plánu adaptace změny vyhrazeno nejméně času. Pokud se firma vrhne do digitální transformace, stává se ale z této fáze v podstatě nekonečný proces. Experti zdůrazňují, že při digitální transformaci není důležité jen přijetí digitálního nástroje potřebného zrovna v tuto chvíli k práci, ale k vytvoření určitého vztahu k technologiím.

Protože technologický svět se neustále vyvíjí a budou se stále vyvíjet i nasazované nástroje. Spolu s tím se budou muset vyvíjet i digitální kompetence zaměstnanců − tedy schopnosti, které člověk potřebuje k orientaci a práci v digitálním světě. Chytří zaměstnavatelé jim s rozvojem budou čím dál tím víc pomáhat, protože chtějí zvyšovat produktivitu práce.

Na éru s novými digitálními nástroji je zaměstnance dobré připravit, tedy proškolit v oblasti digitálních kompetencí. Lépe se přijímají tam, kde s nimi lidé mají víc zkušeností, nebojí se jich a nepovažují je za věc čistě jen nařízenou, ale naopak za přínosnou, která jim umožňuje lépe a snáz pracovat a také žít. Právě přes to, jak jim pomáhají v osobním životě, lze v lidech zažehnout pozitivní vztah k technologiím anebo alespoň odstranit negativní emoce.

Je to změna, ta nejprve bolí

Když se ve firmách zavádí technologické novinky, nejsou tak důležité instruktáže o nástrojích samotných. Důležitější je zaměřit se na to, že jde o změnu. A k té je lidi třeba motivovat. „Je to do jisté míry psychologická práce. Především se lidem musí dát pocítit a prožít, že se nedělá změna pro změnu, ale že jim to ulehčí práci nebo zkvalitní život,“ říká Filip Dřímalka, specialista na digitální transformaci ze společnosti Digiskills, která pomáhá například v T-Mobilu, ČSOB nebo Innogy. „Lidé jsou často překvapeni, jak moc jim mohou nové aplikace nebo jejich lepší používání ušetřit čas a energii,“ doplňuje Dřímalka.

Potvrzuje to i Markéta Ubíková, která se zaměřuje na školení žen. U nich je toto zjištění často provázeno velkým nadšením, protože se na začátku k technologiím vztahují obezřetněji a nejsou si v nich tak jisté jako muži. Jak Digiskills, tak Ubíková nejvíce řeší se zaměstnanci jejich přístup k technologiím, změnu zajetých návyků a nastavení dohod v týmech.

S digitální transformací se mění nástroje i celé firemní procesy a často se firma propojuje do takové míry, do jaké dosud nikdy nemusela. „Je to jedna z největších změn pro zaměstnance a někdy je velmi bolestivá. Ve firmách není obvyklé, že by spolu oddělení úzce spolupracovala, musí se to naučit,“ pojmenovává úskalí digitální transformace Petr Bednařík ze společnosti DataSentics, která firmám automatizuje práci s daty a marketingovou komunikaci.

Podle něj digitalizaci v podniku často podmiňuje změna řízení. Nevyhovuje jí to projektové, které má jasný plán a cíl, ale agilní, kdy je v centru práce produkt, jenž se vyvíjí postupně a vylaďuje podle toho, jak v reálu funguje. „Agilní styl práce potřebuje zpravidla jiný typ lidí, než ve firmách bývá. Přechod na agilitu často provází obměna týmu, ne každý je totiž schopen začít pracovat jinak,“ podotýká Bednařík, jenž zažil celý proces přechodu na agilitu v České spořitelně, započatý před třemi lety. Ve stejné době jako dosud největší projekt DataSentics, který personalizoval komunikaci banky.

Šéf je iniciátor… zřídka

Bez aktivní účasti nejvyššího vedení se sice digitalizování firmy neobejde, ovšem jen zřídkakdy s impulzem digitalizovat přijde jako první někdo z vedení. Jsou to spíše výjimečné případy. Jedním z nich je Petra Plemlová, která před sedmi lety založila textilní firmu Unuodesign.

Protože neměla na začátku téměř žádné peníze, naučila se tato původně učitelka mateřské školy sama nejen to, jak podnikat, ale i jak programovat. Prvních pět let si spravovala e-shop sama a vytvořila systém, který automatizuje všechny procesy ve skladu. Teď je z toho mobilní aplikace Picki a je vedlejším produktem její textilní firmy. Vlastních technologických novinek má ještě několik a další vyvíjí. „Když vidím, že jde někdo u nás ve skladu s tužkou a papírem, mám z toho hrůzu. Máme čtečky a Excel u nás musí perfektně zvládat každý zaměstnanec,“ zdůrazňuje Plemlová, která vidí konkrétní možnosti digitalizace i cesty, jak se k tomu dostat, na každém kroku.

Impulz k digitální transformaci může přijít z jakékoliv části a úrovně firmy. Iniciátorům je třeba naslouchat a využít jejich potenciálu − nebránit jim v rozvoji jejich iniciativy, shodují se experti. Podle Petra Bednaříka se iniciátoři často rekrutují z nižších manažerských úrovní. Chtějí zlepšit procesy a našli nástroj nebo firmu, která jim s tím pomůže. „Samotný projekt ale pak většinou nevedou oni, vedoucího je třeba ve firmě teprve najít. To nezřídka trvá,“ míní Bednařík. „Lidé totiž nejsou zvyklí přijímat úkoly nad rámec svých povinností, vystupovat ze svých komfortních zón a neumějí vždy obratem začít pracovat jinak.“

Iniciátorem digitalizace zpravidla nebývá ani IT oddělení, říká ze své zkušenosti Filip Dřímalka. „Naopak může vzejít z jakéhokoli oddělení a může to být i řadový zaměstnanec. Jde spíše o naturel člověka než o jeho pozici. Často jsou to lidé, kteří jsou tak trochu pankáči, mají inovativní myšlení a nebojí se říkat nepříjemné věci,“ vysvětluje Dřímalka.

Počítejte s obměnou týmu

Ve fázi zavádění digitálních změn je potřeba ve firmě najít takzvané šampiony nebo také ambasadory. Ti v podstatě fungují jako nositelé změny − o nasazovaných nástrojích mají nejvíce informací a mají je předávat koncovým uživatelům. Zároveň jsou to i propagátoři změn, protože jsou z nich nadšení. Právě na základě svého nadšení jsou svými manažery pro tuto roli vytipováni.

„Když ČSOB Pojišťovna před necelými dvěma lety propojovala všechny své obchodní zástupce v platformě Salesforce, změna se týkala 800 lidí. Šampionů měli vytipováno asi dvacet,“ říká Jiří Mach, šéf firmy Enehano Solutions, která pro pojišťovnu nasazování nástroje zajišťovala. „Jedná se o první lidi, které z konkrétní firmy vždy obvykle proškolíme. Ještě než novinku odprezentují kolegům, pomáhají nám vyladit detaily nástrojů,“ vysvětluje. „Jakmile se jim podaří přesvědčit k používání nového nástroje 60 procent lidí, pak už to většinou jednoduše přesvědčí i ten zbytek,“ říká Mach, ale dodává, že většinou společnosti nakonec přistoupí i k metodě cukru a biče. „To znamená, že po práci šampionů přichází firma s přenastavením hodnocení, které se začne řídit aktivitou v novém nástroji.“

Top zaměstnavatelé

Stáhněte si přílohu v PDF

V každé firmě je určitý počet lidí, kteří budou z principu odmítat novinky. V případě nasazování nástroje, který u jednotlivých pracovníků měří efektivitu práce, jsou odpůrci často ti, kteří nechtějí, aby firma věděla, jak pracují. Třeba proto, že práci spíše jen předstírají. I proto je potřeba u digitální transformace počítat s určitou obměnu týmu. Ať už u samotného zavádění novinky, nebo s prvními výsledky jejího fungování.

Přijímání změn v technologiích není vždy jen závislé na věku. Nedá se vždy očekávat, že to nejnovější budou samozřejmě přijímat mladší a odmítat starší zaměstnanci. S tím se setkal Jiří Mach i při zavádění Salesforce v ČSOB Pojišťovně. „Průměrný věk obchodních zástupců je v pojišťovně poměrně vysoký − mezi 40 až 45 lety. Proto jsme nejprve nechtěli dělat mobilní aplikaci, protože pracovní věci v telefonu řeší spíš mladší lidé. Ovšem tato zakázka nás překvapila, mobilní aplikace platformy se ujala velmi rychle, a dokonce byla první částí, kde jsme vychytali detaily,“ uzavírá Mach.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Top zaměstnavatelé.