České firmy zbytečně ztrácejí své zaměstnance. Neumí s nimi totiž mluvit o jejich práci

Týme, čeká nás třicet náročných zápasů, takže se snažte. Na konci sezony si s každým z vás sednu a povíme si, co by se dalo zlepšit.

Je nepředstavitelné, že by fotbalový nebo hokejový trenér jednal právě takto a sportovci museli čekat půl roku, než by jim poskytl zpětnou vazbu toho, jak hráli. Podle knihy Branhama Leigha 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, však tímto způsobem postupuje řada manažerů.

Ti svým zaměstnancům dávají zpětnou vazbu buď pozdě, příliš formálně nebo vůbec. Optimum je přitom provést hodnocení alespoň jednou měsíčně. Zanedbané průběžné hodnocení je podle statistik hlavním důvodem, proč se pracovníci firmě postupně odcizují a pak odcházejí ke konkurenci.

Za to, že nějakému zaměstnanci postupně klesá výkon, může ze dvou třetin právě nedostatečná zpětná vazba od nadřízeného, tvrdí Leigh, zakladatel a ředitel poradenské firmy Keeping the People, Inc.

Hodnocení výkonu zaměstnanců firmy běžně podceňují dokonce i u pozic, kde jsou zlepšující se výsledky hlavním hnacím motorem: třeba u obchodních zástupců.

Podle průzkumu konzultantské společnosti DMC pouze polovina firem v Česku systematicky rozebírá chování svých zaměstnanců vůči zákazníkům.

"Rozhovory při zpětném hodnocení bývají často vedeny jednostranně s cílem pouze zhodnotit situaci. Zaměstnanci nejsou do pohovoru zapojováni, nadřízení se jich často neumějí správně ptát," říká konzultant Martin Čuba ze společnosti Opencentre. Taková zpětná vazba je víceméně k ničemu, protože zaměstnanec si z ní nemůže vzít nic pro svůj další rozvoj.

Šéfové se podle Čuby navíc často chovají spíš jako učitelé, které zajímá s nadsázkou řečeno dvakrát podtržený výsledek příkladu, ale už ne způsob, jakým hodnocený k řešení došel. "Právě pojmenování těchto kroků a jejich zhodnocení je pro zaměstnance klíčové a motivující. Dostává tak zpětnou vazbu, na co se zaměřit, v čem pokračovat nebo co udělat jinak," říká Čuba.

S tímto pohledem souhlasí i Andrea Colantoni, šéf české pobočky headhunterské společnosti Hudson: "Jedním z hlavních problémů je, že společnosti ne vždy stanovují následné kroky, které jsou důležité pro zlepšení výkonu hodnoceného," podotýká Colantoni.

Složitější je hodnocení u manažerů, kde se těžko stanoví jedno kritérium a jednostranné hodnocení přímým nadřízeným může být nedostatečně vypovídající. Pro manažery se proto prosazuje styl hodnocení známý jako 360stupňová zpětná vazba.

Její princip spočívá v tom, že manažera hodnotí jeho podřízení, kolegové na stejné úrovni, nadřízení a zákazníci či odběratelé.

Ti obvykle e-mailem zašlou hodnocení, jak se jim s manažerem pracuje a co by mohl zlepšit. Hodnocený pak souhrn odpovědí dostane, ale nebude jmenovitě vědět, kdo co přesně napsal. Tento postup se dá použít i u dalších pozic, nejen u manažerů - vhodný může být třeba i u kreativních profesí. Zaměstnanec se tak může ocitat v pozici hodnotitele i hodnoceného.

Ani tato metoda ale nemusí být podle Tomáše Hakena ze společnosti Assessment systems, který se na 360stupňovou zpětnou vazbu zaměřuje, zcela objektivní. I když je hodnocení anonymní, a hodnotiteli tak v podstatě "o nic nejde", ve firmách, kde je špatná úroveň komunikace, to fungovat nebude.

"Představte si, že jste v tom samém procesu hodnocení zároveň hodnotitelem i hodnoceným. To způsobuje určitý tlak na vaši sebereflexi a svědomí: Co když mě ohodnotí kladně, zatímco já mu to natřu? Nebo ještě hůř: já budu shovívavý, on mi to natře a já pak budu mít horší výsledky?" říká Haken.

Objevují se i nové metody hodnocení výkonu zaměstnanců, související s moderními technologiemi. "Mohou to být on-line dotazníky, on-line testování i hodnocení přes videokonferenci. Komunikaci tváří v tvář to ale nenahradí," varuje Jon Hill z konzultantské společnosti Hays.

"Na základě statistické analýzy běžně dostupných dat o zaměstnancích dokáže předvídat odchody určitých zaměstnanců nebo zaměstnaneckých skupin a v návaznosti na to pak lze sestavit odpovídající motivační program," popisuje nový trend ve firmách Haken z Assessment systems.

V zahraničí je běžná praxe takzvaných stay interview, což je méně formální hodnoticí pohovor, který probíhá třeba každé tři měsíce mezi nadřízeným a podřízeným. Šéf se zaměstnance ptá, jestli chce ve firmě pracovat i nadále a co může udělat pro zvýšení jeho motivace. Stay interview je v české praxi ale spíš výjimečné. A zaměstnanci tak nejsou zvyklí o svých potřebách mluvit.

"Pokud tento rozhovor není oboustranně upřímný, jedná se jen výjimečně o smysluplný dialog. Problémem je, že v Česku není tradice být otevřený a upřímný. Zaměstnanci si neuvědomují, jak důležitý je to nástroj v případě, že chtějí změnit svou profesní situaci," říká Andrea Colantoni ze společnosti Hudson.