Šestý bod z nejdražších manažerských chyb: Nedostatečná důvěryhodnost

Důležitým předpokladem manažerské autority, a tím i úspěšného řízení, je osobní důvěryhodnost a přesvědčivost. Osobní důvěryhodnost managementu může firmě ušetřit výdaje na nákladné marketingové kampaně na podporu "podnikového image".

Co je však ještě podstatnější, dokáže podstatně zvýšit ochotu zaměstnanců táhnout s ní, zejména v obtížné situaci,  za jeden provaz. Pro firmu to může znamenat nižší náklady na jejich odměňování i kontrolu zaměstnanců.

Důvěryhodnost a přesvědčivost spolu souvisejí, nejsou však totožné. Přesvědčivost se vztahuje ke konkrétnímu sdělení, jeho argumentům či způsobu podání. Důvěryhodnost se váže na osobu a vzniká jako výsledek dlouhodobější zkušenosti s jejím jednáním. Odráží sklon věřit, že daná osoba neklame, neskrývá své zájmy, chápe a respektuje potřeby druhých, nebrání se jiným názorům a věří tomu, co říká.

Důvěryhodnost je základním předpokladem přesvědčivosti. Kdykoli se snažíme  druhé o něčem přesvědčit, získat pro svůj pohled, provedení určité změny apod., musíme počítat s tím, že si druhá strana položí otázku, do jaké míry nám může důvěřovat. Vyhodnotí-li naši důvěryhodnost jako omezenou, pak nám ani nejdokonalejší argumenty nepomohou.

V praxi se často ukazuje, že manažeři svou důvěryhodnost přeceňují. Mnohdy proto,že (mylně) předpokládají, že jim jejich pozice důvěryhodnost přináší automaticky.

Proč je tato chyba drahá 

Vedoucího, který si důvěru svých zaměstnanců nezískal (nebo ji dokonce ztratil), nečeká nic dobrého. Může počítat s tím, že k jeho úkolům, požadavkům či rozhodnutím budou zaměstnanci přistupovat jen formálně a pro jejich dosažení budou ochotni vykonat jen to, co je nezbytně nutné. V horším případě se může změnit i jejich vztah k podniku. Mohou pochybovat o správnosti firemních cílů nebo skutečné potřebě změn, kterou jeho vedení prosazuje.

Problém důvěryhodnosti může dokonce eskalovat, a to pokud podnik, namísto snahy o odstranění příčin nedůvěry, bude na pokles morálky svých zaměstnanců reagovat tím, že jim sám přestane důvěřovat, a zesílí jejich kontrolu.

Pět kroků ke ztrátě důvěryhodnosti 

Získat důvěru přitom nemusí být příliš složité. Zaměstnanci mají potřebu svému podniku důvěřovat. Pro vytvoření osobní důvěryhodnosti proto často stačí, aby vedoucí jednali tak, aby ji zbytečně neztráceli. 

Jaké jednání důvěryhodnosti brání? Lze pro ně vytvořit pomyslný pětistupňový žebříček. 

Na jeho prvním stupni stojí podceňování významu komunikace se zaměstnanci. Chtějí-li si vedoucí důvěru zaměstnanců udržet, musejí respektovat jejich potřebu vědět, co se s jejich organizací děje. Bohužel tak tomu však často není. Manažeři předpokládají, že zaměstnanci informace nepotřebují, nebo jim je záměrně neposkytují. Někdy i proto, že se domnívají, že informace znamenají moc a že sdělí-li zaměstnancům více informací, sníží tak svou autoritu. 

Manažeři pochopitelně nemohou zaměstnancům předávat veškeré informace. Sdílené informace by však měly být pravdivé. Způsob, jak rychle ztratit důvěryhodnost, ilustruje následující příklad. 

Vedení podniku, který se dostal do finančních potíží, svolalo zaměstnance, aby jim oznámilo, že musí snížit početní stav o deset procent. Součástí informace, jež zaměstnanci dostali, bylo ujištění, že žádné další propouštění podniku v nejbližší budoucnosti již nehrozí. Zakrátko poté, co propuštění proběhlo, podnik oznámil propuštění dalším pěti zaměstnancům. Vedení podniku při tom uvedlo, že v tomto případě se nejedná o propouštění, ale o restrukturalizaci. Zaměstnanci tomuto vysvětlení neuvěřili; někteří z nich si dokonce položili otázku, zda způsob řízení je stejně hloupý, jako způsob, kterým management komunikuje. Důvěryhodnost podnikového vedení a s ní i morálka zaměstnanců v reakci na toto prohlášení prudce poklesly.