Zapomeňte na stravenky, pečujte o své zaměstnance netradičně

Zaměstnanecké výhody mají svá úskalí. Zaměstnanci je chápou jako nárok, neuvědomují si jejich náklady, mají sklon je podceňovat nebo o nich dokonce ani nevědí. Podniky je často poskytují na základě daňových výhod či pod tlakem firem, které je poskytují. Výhody tak nejsou nástrojem odměňování ani péče o zaměstnance vycházejícím ze specifických potřeb organizace. Jakmile jsou zavedeny, je však obtížné je zrušit.

Nižší nákladová efektivita benefitů souvisí i s tím, že většinou nevyhovují všem stejně a jejich čerpání ze strany různých zaměstnanců je proto často nevyvážené, což může vést k pocitům nespravedlnosti. Průzkumy navíc opakovaně ukazují nesoulad mezi benefity, které jsou poskytovány, a které zaměstnanci chtějí. Na konkurenčních pracovních trzích, na nichž se zaměstnavatelé v poskytování výhod vzájemně předstihují, dochází přitom zpravidla k postupnému "vzlínání" benefitů bez odpovídajícího růstu jejich účinnosti. 

Odměňování nebo péče o zaměstnance? 

Jedním z hlavních zdrojů nízké efektivity benefitů je zpravidla skutečnost, že není zcela jasné, zda mají sloužit jako nástroj odměňování nebo jako prostředek péče o zaměstnance. 

Charakter odměňování mají v případech, kdy zaměstnanci o ně mají jednoznačný zájem a velmi pravděpodobně by si je pořídili, i kdyby si je museli sami koupit. Benefity tohoto typu sice většinou nevedou k růstu výkonu zaměstnanců, mohou však přispět k jejich stabilitě, především tehdy, pokud je neposkytují i ostatní firmy. 

Povahu péče o zaměstnance mají tehdy, pokud by si je zaměstnanci pravděpodobně nekoupili nebo pokud si je na trhu ani koupit nemohou. Jde však o služby, které jsou z pohledu podniku předpokladem dlouhodobě vyššího výkonu, případně vyšší pracovní a životní spokojenosti zaměstnanců, ať již z důvodu lepších pracovních, zdravotních nebo rodinných podmínek, rozvoje jejich schopností, relaxačních možností apod. 

Do prvé skupiny benefitů patří především poukázky na stravování, případně některé další zvýhodněné služby čerpané podle osobního výběru, a dále náročnější předměty sloužící i pro jejich osobní potřeby. Do druhé především zdravotní služby, náročnější vzdělávací programy, péče o děti, úprava pracovních podmínek umožňující dosáhnout lepšího souladu mezi požadavky pracovního a osobního života apod.

Většina reálně poskytovaných benefitů se nachází v "šedé zóně" mezi oběma kategoriemi. Pro podnik je jejich poskytování daňově výhodné, a využívají tak možnosti zaměstnancům přilepšit, aniž by přitom sledovali nějakou výraznější podnikovou potřebu. Zaměstnanci o ně nemají zvlášť velký zájem, mají-li však možnost získat je zadarmo, často je čerpají, i když by dávali přednost výplatě odpovídající částky v hotovosti. Podnik ani zaměstnanci tak na jejich základě příliš mnoho nezískají. Na celé transakci vydělávají především zprostředkovatelé benefitů (a prodělávají daňoví poplatníci, tedy většina občanů). 

Jak zvýšit efektivitu benefitů 

Předpokladem vyšší efektivity benefitů je jednoznačně rozvoj výhod spadajících do druhé kategorie. Odpovídají mu i trendy vývoje benefitů ve vyspělých zemích, kde se zaměstnavatelé snaží touto formou stále více získat a udržet kvalifikovanou a talentovanou pracovní sílu citlivou na možnost získat služby usnadňující zvládat nároky práce či je lépe skloubit s svými mimopracovními prioritami. Nejde přitom o služby poskytované běžně na trhu, ale o služby šité podniku i jeho zaměstnancům "na míru". 

Poskytování těchto benefitů vyžaduje stanovit jasné podnikové cíle v oblasti motivace, stabilizace, relaxace a rozvoje. Má-li například podnik problémy se zdravotním stavem plynoucím z povahy vykonávané práce, může zaměstnancům zaplatit specifické rehabilitační služby, potýká-li se zvýšenou sezónní fluktuací, může rozšířit nabídku pružné pracovní doby či péče o děti. Chce-li podporovat týmovou práci, může se zaměřit na kolektivní sporty, záleží-li mu na jazykové vybavenosti zaměstnanců, měl by jim nabídnout odpovídající jazykové kurzy. 

Poskytování těchto benefitů, především v náročnějších případech, by se však současně mělo opírat o alespoň základní analýzu návratnosti vynaložených prostředků, tj. o stanovení cíle (očekávaného přínosu), kterého má být z dlouhodobějšího hlediska na základě plánovaných výhod dosaženo, určení přímých i nepřímých nákladů spojených s benefity a předběžné i následné hodnocení efektivity jejich zavedení. U vzdělávacích i některých dalších služeb může být přitom žádoucí doplnit jejich poskytování motivací k odpovědnému čerpání benefitů, například uzavřením dohody o kompenzaci vynaložených nákladů v případě ukončení pracovního poměru nebo vazbou poskytnutého příspěvku na dosažené výsledky.