Ryze český kapitál nás v oboru diskriminoval, míní obchodní ředitel Atalian

"Trpaslík nebude větší, i kdyby se na horu postavil." Slova římského filozofa Seneky ovšem popírá historie společnosti Atalian. Původně česká úklidová firma založená začátkem 90. let manželi Novotnými zdolala díky fúzi s francouzskou společností alespoň vrchol páté nejvyšší hory Česka – Pradědu. Se svými 3500 zaměstnanci a obratem více než 1,5 miliardy korun se může směle poměřovat se čtyřmi největšími hráči v oboru facility managementu - společnostmi ISS Facility Services, OKIN Facility, AB Facility a M2C Facility management.

Z trpaslíka obrem

Historie společnosti Atalian CZ se začala psát v roce 1994. Tehdy se Pavel Novotný dozvěděl, že Škoda Auto bude hledat externí firmu na pro úklid v tamní továrně. S manželkou Janou v témže roce založil společnost JANA a přihlásil se do výběrového řízení Škody Auto. "Zní to téměř neuvěřitelně, ale tendr díky době, dobré ceně a určité znalosti zázemí vyhrál," říká obchodní ředitel David Fiala.

Společnosti JANA se díky vytrvalosti a snaze jejího zakladatele podařilo posunout hranice obecně zažitých představ o úklidové službě. "Tehdy byl trh úklidových prací skutečně jen o uklízečkách s hadrem v ruce, které sem tam zahlédnete na chodbách objektu. Nikdo moc neřešil, jestli a jak je vlastně uklizeno. To ale nebyl případ Pavla Novotného," říká s úsměvem Fiala.

Novotný byl v roce 1998 jedním ze spoluzakladatelů České asociace úklidu a čištění, která se zasadila o vznik prvních standardů úklidu a používání certifikované chemie. Hlavním klientem společnosti JANA byla stále Škoda Auto, ale postupně, jak firma získávala dobré renomé, se okruh jejích klientů rozšiřoval. Vyrostla až do velikosti třetí největší úklidové firmy v Česku, tam se ale její organický růst zastavil.

"Na pozici obchodního ředitele jsem nastoupil v roce 2001. Zprvu jsem to, že jsme ryze česká společnost, vnímal jako velké plus, ale pouze do doby, než jsem si uvědomil, jak je to pro nás limitující. Naši potenciální zákazníci byli vesměs zahraniční klienti, kteří přímo vyžadovali mezinárodní působnost partnera," vysvětluje.

Ve své pravdě se David Fiala utvrdil až v roce 2007, kdy vyhořely skladové prostory jedné nadnárodní společnosti. "Tehdy jsme měli velký zájem se přihlásit do výběrového řízení na následný úklid prostor, ale bylo nám sděleno, že tento potenciální klient spolupracuje pouze se třemi úklidovými firmami registrovanými v zahraničí," vzpomíná Fiala.

Všichni tři registrovaní dodavatelé poptali služby firmy JANA. "Všem jsme zaslali stejnou cenovou nabídku a vyhrál ten, který si na nás přisadil nejméně. V ten okamžik jsem se ujistil, že ryze český kapitál je diskriminující. Kdybychom totiž byli součástí nadnárodní skupiny, mohla ona marže připadnout nám," uvažuje.

Vedení firmy JANA se tak začalo poohlížet po nadnárodním partnerovi, který by byl s firmou ochoten fúzovat. Toho našla až ve francouzské společnosti TFN s rodinnou historií započatou v roce 1944.

Doba akvizic a budování jednotné firemní kultury

Společnost JANA vstoupila do skupiny TFN jako součást její úklidové divize v roce 2008. Od toho okamžiku nejenže vystupovala pod brandem TFN, ale do svého předmětu podnikání se snažila zakomponovat francouzské know-how poskytování služeb facility managementu (FM).

"Facility management je o třech základních disciplínách – o technické správě, úklidu a ostraze. My byli čistě úklidová společnost s tehdejším obratem okolo 0,5 miliardy korun. Poskytování ostatních služeb jsme řešili částečně koupí firem, které se na tyto činnosti specializovaly," říká Fiala.

V letech 2008 až 2010 tak firma koupila například společnosti Test, Zeta Holding, Praha Facilities Management a další. Poslední akvizice jejího dlouholetého mladoboleslavského "rivala" – firmy KAF Facility – proběhla v roce 2011.

S každou akvizicí kupuje nový vlastník i určitou firemní kulturu, know-how, postupy i zaměstnance společnosti, která je předmětem akvizice. Jak těžké bylo tyto aspekty sloučit do stávající struktury?

"Velmi složité. Například u nákupu společnosti Test, kterou tehdy vlastnila francouzská společnost Veolia, jsme paradoxně narazili na odlišnost firemních kultur. My, vychováni na německém přístupu a vyškoleni sektorem automotive, jsme se potýkali s francouzským systémem, který je odlišný, což způsobilo nutnost opatrného zavádění jednotného systému a sjednocování obou kultur," nastiňuje Fiala.

 "Seskupit naprosto odlišné firemní kultury je náročné, na druhou stranu s každou akvizicí dochází k revizi toho, co děláte a jestli to děláte tím nejlepším možným postupem," dodává.

Facility manager tvrdý chleba má

Nejhůře se firmě budovalo renomé poskytovatele komplexních služeb FM. "Všichni nám stále připomínali, že jsme úklidová společnost. Úklid stále tvoří 68 procent našeho dnešního obratu, máme ale už know-how i techniku na vše ostatní z oblasti FM. Negativní roli v tom, jak nás partneři vnímali, sehrál i rebranding firmy. Po dvou letech fungování pod značkou TFN jsme měnili na popud francouzské matky název na Atalian," vysvětluje.

Tomu, že se náhled na společnost postupem času mění, nasvědčuje, že je zvána do různých výběrových řízení na poskytovatele služeb FM. Dnes patří s obratem převyšujícím 1,5 miliardy korun mezi pětici nevýznamnějších hráčů na českém trhu FM služeb. Svým rivalům však musí konkurovat nejen cenově, ale především vysokou kvalitou poskytovaných služeb a přidanou hodnotou v podobě inovací technologií.

"Cenová politika je v tomto odvětví velmi jednoduchá. Poskytujeme služby, tudíž nejzásadnějšími náklady jsou mzdové náklady. Věci technického charakteru a ostatních nákladů tvoří maximálně do 20 procent," nastiňuje.

Technologie nastavují zrcadlo konkurenci

Dnes lze zákazníka přesvědčit jen nabídkou nadstandardních služeb a ty jsou postaveny na tom, že firma musí být uvnitř efektivnější a optimalizovat náklady - třeba pomocí softwarových řešení, která usnadní komunikaci se zákazníkem.

"K tomu používáme webovou aplikaci, díky které má náš klient okamžitý přehled o provedených činnostech a přístup k jejich elektronické dokumentaci. My jako zaměstnavatel zase můžeme sledovat vytíženost na úkol přiřazených pracovníků, a když po jistém čase sledování vidíme, že jsou zde rezervy, přeřadíme pracovníka na jiný projekt a klientovi ušetříme náklady," popisuje logiku systému Fiala.

"Tím, jak jsme se rozrůstali neorganickým způsobem, existovaly ve firmě i různé systémy, jejichž funkcionality nebyly zcela kompatibilní a licence na ně dobíhaly v různých letech. Nákupem produktu Microsoft Office 365 jsme tento problém vyřešili. Na celém systému si cením zejména jeho flexibility. Firma jede na jedné platformě, pracovníci mají nainstalovány jen ty programy, se kterými skutečně pracují, což šetří výdaje nejen za zbytečné licence," popisuje.

Další výhodu Microsoft Office 365 spatřuje v možnosti vést videokonference místo klasických osobních schůzek nebo firemní intranet, který slouží na sdílení příkladů dobré praxe.

"Vím, že z titulu naší velikosti nejsme schopni cenově konkurovat malým lokálním firmám, které mají nízké režijní náklady, ale klienti se na velké společnosti obrací z jiných důvodů. Třeba kvůli poskytovaným zárukám," uvádí Fiala.

V situaci, kdy se například při výpadku generátoru zastaví výrobní linka, musí pracovník technické správy generátor zprovoznit v určitém havarijním čase. Pokud se mu to nepodaří, zavazuje se poskytovatel FM služby zaplatit klientovi smluvní pokutu vycházející z nastavených pravidel či  jinou formou uhradit  ušlý zisk, o který přichází, když linka stojí. "Proti takto vzniklým škodám jsme pojištěni nadnárodní pojistnou smlouvou s podmínkami, které si prostě malá firma dovolit nemůže," upozorňuje.

Dalšími důvody, proč klienti volí velké hráče, je jejich filozofie vystupovat jako "zelená" nebo "společensky odpovědná" firma. Klienti vyžadují tento přístup i po svých dodavatelích služeb, což se projeví v nákladech těchto dodavatelů.

"Klient má určitou filozofii a nechce být spojován s firmou, která svým zaměstnancům vyplácí minimální mzdy nebo používá technologie, které nejsou šetrné k životnímu prostředí. Ovšem prokázat to, že tak nečiníte, něco stojí. Třeba investice do certifikací," míní Fiala.

NE státnímu sektoru

Státní sektor dle něj není o obchodu: "Pokud totiž obchodujete, prodáváte nějaké možnosti, schopnosti a poskytujete přidanou hodnotu. Obávám se, že státní sektor se o žádnou přidanou hodnotu nezajímá, jde mu pouze o nejnižší cenu, na kvalitu odvedených služeb nehledí."

"Z tohoto důvodu přistupujeme ke státním zakázkám s rezervou a v portfoliu stávajících zákazníků tvoří pouze minoritní část. Mezi naše dlouhodobé klienty řadíme například vyjma již zmíněné Škody Auto i Tesco ČR, TRW, Panasonic, administrativní office centrum IBC nebo pasáž Myslbek." V prostorách tohoto komplexu bude mít firma od března nově i své zázemí.