Personalistika se nedá dělat podle šablony. Každá firma je jedinečná

Podniky se svou povahou liší. Některé závisí na rychlých inovacích a nových produktech, jiné na úrovni služeb zákazníkům, další na snižování a kontrole nákladů. Odlišné faktory jejich konkurenceschopnosti si vynucují i rozdílné přístupy k řízení lidských zdrojů.

Dva druhy metod

Některé z personálně řídících metod jsou univerzální, jiné jsou vázány na podnikání organizace. K metodám s univerzální účinností patří: metody spojené s "řízením talentu", tedy s jeho vytipováním, stabilizací, rozvojem a využitím, a to především tam, kde může výkon podniku ovlivnit nejvíce.

Druhým okruhem univerzálně účinných nástrojů je výkonové odměňování. Zahrnuje stanovení výkonových cílů, za které je zaměstnanec osobně odpovědný, a odměňování vázané na jejich dosažení. Jeho základem - i hlavním problémem - je jasný vztah mezi výkonem a odměnou zaměstnance a soulad mezi osobními, případně skupinovými výkonovými cíli zaměstnanců s cíli podniku.

K univerzálním nástrojům třetí skupiny patří například pravidelná komunikace se zaměstnanci zaměřená na jejich informování o hlavních trendech vývoje jejich odvětví, nejdůležitějších konkurentech podniku, spokojenosti jeho zákazníků, strategii a finanční výkonnosti firmy, ale i na získání názorů a podnětů ze strany zaměstnanců.

K oblastem, kde je metody personálního řízení naopak třeba přizpůsobit firemnímu podnikání, patří především způsob stanovení základních mezd, způsob měření a hodnocení výkonu a personální nástroje sloužící ke zvyšování produktivity, například rozvoj zaměstnanců, podpora týmové práce a podobně.

Odlišné priority

Ilustrujme tuto skutečnost na jednoduchých příkladech. U organizací, jejichž konkurenceschopnost je založena především na rychlém zavádění nových výrobků (například podniků působící v oblastech nových technologií, farmaceutickém průmyslu), je personální prioritou tvořivé myšlení jejich zaměstnanců. Této prioritě odpovídá jak stanovení nástupních, respektive základních platů zaměstnanců, tak financování jejich rozvoje.

Základní a nástupní mzdy zaměstnanců pracujících na stejných místech se v důsledku této priority mohou výrazně lišit, a to v závislosti na jejich schopnostech, kvalifikaci či příspěvku k zavádění nových výrobků. Náklady na rozvoj zaměstnanců by pak neměly klesat ani v obdobích snižování podnikových nákladů.

Rovnost a disciplína

Do značné míry opačné jsou personální požadavky organizací kladoucích rozhodující důraz na snižování a kontrolu provozních nákladů či standardizaci výrobních procesů, kam spadají především podniky zpracovatelského průmyslu, firmy v oblasti dopravy a logistiky a podobně. Stanovení základních i nástupních platů by zde mělo vycházet z požadavků vnitřní rovnosti v odměňování.

Týmová práce a disciplina jsou zde totiž zpravidla významnější než individuální přínos pracovníka, a skupinová výkonnost důležitější než výkon jednotlivců. Rozdíly ve výši základních mezd proto postrádají ekonomické zdůvodnění (jednotlivci s vyšší cenou se nevyplácejí) a mohou vést i k ohrožení týmové spolupráce. Diference však mohou být ve způsobu výkonového odměňování, a to v závislosti na tom, zda k řízení výkonu slouží spíše ukazatele individuální nebo skupinové produktivity.

Kritéria stanovení či diferenciace základních mezd se však mohou i mezi zpracovatelskými podniky lišit. Příkladem je situace, kdy se pro podnik stává důležitým rozvoj individuálních schopností, například schopnosti pracovat s novými výrobními systémy dosahujícími vyšší produktivity. Je-li tomu tak, měla by se odpovídající schopnost odrazit ve výši fixní mzdy. Důvod proto naopak není, pokud pracovník svou vyšší schopností produktivitu zařízení ovlivnit nemůže.

Pro podniky zakládající svou konkurenceschopnost na udržování dobrých vztahů se zákazníky (porozumění jejich individuálním potřebám, rychlém řešení jejich problémů a podobně), je klíčovým personálním požadavkem schopnost pracovníků kooperovat napříč různými podnikovými útvary. Příkladem mohou být obchodní podniky, bankovnictví či podniky rekreačního průmyslu.

Cílem personálních nástrojů by v této situaci měla být podpora vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci. Tomuto cíli by mělo být podřízeno odměňování, ale i pracovní postupy či podniková organizace. Jsou-li tyto postupy vytvořeny tak, aby potřebám zákazníků odpovídaly, mohou se hlavním kritériem hodnocení výkonu zaměstnanců stát ukazatele individuální produktivity. V opačném případě je vhodnější, aby se jednalo o kritéria skupinová.