Konflikty nemusí být nechtěné bitvy, mohou vést k posunu

Jak máme vlastně vnímat konflikty v našich životech?

Konflikty a nedorozumění jsou běžnou součástí našich životů. Někdy je nevidíme, nebo spíš nechceme vidět. Museli bychom si přiznat, že i my sami býváme konfliktní, že i nám se občas na někom něco nelíbí, občas nám někdo nesedí, něco neumíme. Ale jelikož pracujeme ve vysoce konkurenčním prostředí, máme obavy přiznat si to, protože bychom si třeba uškodili, ztratili podporu kolegů, snížili svůj vliv v organizaci apod. 

Myslíme si, že konflikty nás oslabují. Pokud v nich bojujeme, válčíme, obviňujeme, bývá to tak. Naopak shoda, získávání spojenců nám dávají sílu, zažíváme podporu. Z dlouhodobého hlediska je podstatnější potenciál, který konflikt do života jedince, skupiny či organizace přináší. Samozřejmě jen tehdy, dokážeme-li ho rozpoznat a vytěžit.

Říká se, že konflikty jsou jako bouřka, že pročistí vzduch a vztahy, všem se po nich uleví, vše je čitelnější a lze navázat na to lepší, co bylo před konfliktem.

Ano, pokud se odvážíme do konfliktu jít a řešit ho. Proces vyjasňování může vztahy v týmu stmelit, leccos se o sobě dozvíme. Znamená to ovšem být otevření, konkrétní a takzvaně si věci mezi sebou vyříkat. Napětí z nás pak padá a věci se posouvají. Ale najít odvahu a vzít konflikt jako něco, co nás nebo celý tým posune, nebývá snadné. Obáváme se reakcí a soudů. To často vede k tomu, že řešení konfliktů odkládáme nebo před nimi unikáme. 

To se může vrátit jako bumerang.

Neřešené konflikty dokonce žijí svým vlastním dalším životem. Narůstají, bobtnají a nabalují na sebe další emoce, až pak vybuchnou, často v nečekanou chvíli.

Jak vzniká konflikt?

Konflikt mívá minimálně dvě roviny – věcnou, která se dá řešit poměrně snadno. Třeba spor o nějaký návrh na poradě vedení, jiný názor na určitý pracovní postup. A pak rovinu postojovou, vztahovou, která souvisí s našimi potřebami a která se řeší mnohem obtížněji.

Například může jít o potřebu vlivu, moci, o potřebu uznání, potřebu zapadnout do nějakého týmu. Pocity nedostatku vedou k akci – přímé nebo skryté. Někdo touží po větším uznání u šéfa, nelíbí se mu, že kolega, byť tolik nepracuje, je oblíbenější, bere více peněz atd. Zkrátka závidí mu. Tady má volbu: může se svým kolegou inspirovat, nebo rozehrává hru o uznání, bojuje s ním…

Neodráží se v našem postoji ke konfliktům i naše osobnost, hodnoty, které respektujeme?

Potvrzuje to i tzv. teorie privilegií. Podle ní má každý z nás nějaké výsady – něco, co jsme zdědili po předcích (původ, talent, vytrvalost) a co jsme v průběhu života získali (pozice, vzdělání), naučili se (dovednosti)… Každý u nás má jiné výsady, lišíme se. Rozdílnost se projevuje v tom, jak každý po svém reagujeme v konkrétní situaci. Někdo z ní vytvoří konflikt, je ve velké nepohodě. Zatímco pro druhého je snadná, vyřeší ji v klidu. 

Ve skupině složené z různých osobností s různými privilegii tedy logicky vznikají různé energie. Důležitou roli v tomto směru hraje šéf. Dokáže konflikt a příležitost učit se rozpoznat? Ocení rozdílné přístupy? Najde způsoby, jak s nimi pracovat? Zásadní bývá citlivě "vynést na světlo" často skryté, neuvědomované si příležitosti. Častěji spoléháme na to, že konflikt "vyhnije".

Jaké konflikty teď řešíte?

Koučuji manažerku, která pracuje v rychle rostoucí, dynamické společnosti. Rozšiřuje týmy o nové lidi. Tyto profese se na trhu obtížně hledají – IT specialisté, programátoři. Jejím cílem je vybudovat ve velmi krátkém čase nový systém náboru a výběru postavený na headhuntingu. Nemá s tím zkušenosti. Také nároky na ni stoupají. Majitelé očekávají větší samostatnost a podnikatelský přístup. Dostává se do nekomfortní situace. 

Ač je velmi pracovitá, spolehlivá a vstřícná, už to nestačí. Je konfrontována s majiteli společnosti, s jejich netrpělivostí a ambicemi. Zneklidňují ji také její pochybnosti: "zvládnu to?" Učí se důvěřovat sobě, svým schopnostem a také vystupovat jako rovnocenná partnerka cílevědomých majitelů. Oni ji dosud považovali za šikovnou specialistku a zatím ji ještě neberou jako manažerku, která má vlastní představy o fungování projektu a dokáže ho rozjet. V koučování se tedy učí sebevědomě prezentovat výsledky své práce, předkládat návrhy, jít do konfrontace. Má jediný záměr, aby ji majitelé uznali jako rovnocennou partnerku, ženu, kterou k úspěšnému fungování firmy potřebují. 

Co jí v koučování pomáhá?

Jedna z věcí, kterými se zabýváme, je vize – skok do budoucnosti. Modelujeme konkrétní představu toho, co v této společnosti znamená být rovnocennou partnerkou majitelům v oblasti human resources. Pracujeme na tom, co potřebuje k tomu, aby se v nových situacích, do kterých se dostává, cítila dobře. Práce s emocemi je hodně důležitá. Zaměřujeme se nejen na verbální komunikaci, ale také na prožitek, paměť těla. Někdy posouvají události dopředu zdánlivé drobnosti: aby dokázala zvýšit hlas a byla slyšena oběma partnery, aby uměla sdělit jasně, v klidu, a především bez obav z reakce svůj názor. Smyslem je oslabit některé ze zažitých modelů chování, které si tato žena přináší z minulé rodiny. Například zkušenost s otcem, který měl vždy poslední slovo a lidé kolem něho vykonávali to, co on chtěl, tiše. 

Kdy nemá cenu jít do konfliktu?

Myslím, že každý konflikt má v sobě potenciál k růstu nebo ke zlepšení ve smyslu rčení "co tě nezabije, to tě posílí", jen to někdy nedokážeme proměnit. Často se dostáváme do pocitů bezmocnosti v konfliktech, kdy jedna strana, ta mocnější – třeba nadřízený – není schopna ustoupit z mocenské pozice a využije ji nikoli pro růst, ale k tomu, aby prosadila pravdu – svou pravdu. A to bývají konflikty, které nemají smysl, protože nevedou k rozvoji. Fixují se tím "staré pořádky". V organizacích se projevují jako mocenské hry, v nichž se uplatňují různé typy manipulace. 

Podívejme se blíže na konflikty v týmu. Jak má šéf postupovat, když konflikty či nedorozumění v jeho týmu vznikají?

Často se setkávám s tím, že šéfové, když vidí, že se v týmu odehrává něco negativního mezi dvěma nebo více pracovníky, říkají: to je jejich věc, ať si to vyřeší, nebudu do toho vstupovat. A za tímto výrokem můžeme také číst: já nevím, co s tím, bojím se, aby někdo nevybouchl nebo neodešel z firmy, a co bych s tím dělal? V tomto okamžiku by si šéf mohl uvědomit, že energie vložená do sporu nebude vložená do výkonu. 

Facilitační dovednosti by si dnes měl osvojovat každý. Mnohdy stačí včas si s dotyčnými kolegy o jejich problému pohovořit a hledat s nimi schůdné řešení.