Příznaky počínající krize? Pasivní zaměstnanci, nulové inovace a vize

V situacích, kdy se společnosti daří a vše na oko funguje, je více než snadné přehlédnout indikátory budoucích problémů. Při podrobnějším zkoumání ale lze pozorovat náznaky, které značí pokles vnitřní energie podniku.

To se nejčastěji projevuje například malou chutí k inovacím, chybějící motivací mezi zaměstnanci, slabou péčí o stávající zákazníky nebo třeba jen tím, že firma dostatečně nevyužívá příležitosti, které přicházejí z trhu. Ve vnitřním chodu firmy se blížící se krize vyznačuje také lpěním na starých "osvědčených" postupech.

Nejčastější indikátory problémů:

• o firmě není delší dobu na trhu slyšet
• nabídka produktů nevykazuje žádnou inovaci
• okruh zákazníků je stále stejný
• zaměstnanci jsou pasivní a nemají dostatečnou motivaci
• neexistuje vize dalšího rozvoje firmy, respektive nikdo se zaměstnanců vizi nezná
• firma se více zabývá svojí historií než budoucností
• řeší se spíše argumenty, proč něco neudělat, než naopak 

Tato fáze předznamenává daleko závažnější potíže, které mohou přijít. Problémem je ale fakt, že podobné signály jsou pro vedení společnosti často neviditelné nebo je vyhodnotí jako podružné, případně se zaměří na řešení důsledků namísto příčiny. "Ředitel firmy je často v pozici osamělého vojáka v boji a chybí mu možnost se s někým nestranně poradit. Svojí roli mnohdy sehraje také určitá osobní hrdost, která ředitelům brání oslovit pomoc z vnějšku, přitom právě nadhled a přesnost reakce rozhoduje o budoucnosti firmy," vysvětluje Stanislav Sýkora ze společnosti Inspirie, která se zabývá rozvojem firem. 

Pro celkový obraz stavu firmy nestačí znát jen stav hospodaření za posledních několik let a nabízená portfolia produktů či služeb, ale i postoje vedení a zaměstnanců a zvážit výše uvedené faktory. Důležité je, aby tyto informace řediteli vyhodnocovala osoba, která je nezatížená provozem firmy a může se podívat na všechny tyto faktory nestranně a z nadhledu, samozřejmě s nezbytnou manažerskou zkušeností. "Prioritou je schopnost identifikace problematického místa, tedy zda začít u změny stylu práce s managementem nebo například změnit styl řízení a motivování lidí na nižší úrovni. Receptem na oživení často také bývá najmutí osobního kouče pro klíčové osoby," říká Sýkora. 

Jak to v praxi vypadá

V praxi se specialista s podobnou situací setkal například u nejmenované výrobní firmy z východních Čech. Ekonomicky se jí dařilo, měli dobře udržovanou výrobnu a obrat rostl. Problém byl v tom, že se na něm z více jak 60 procent podílel jediný odběratel. Takzvanou hospodářskou krizi se podařilo ustát s menšími šrámy, majitel si ale uvědomil, že firma nepřežije bez výrazné změny ve stylu řízení.

"S externím poradcem - tedy námi - prodiskutoval majitel styl práce, otestovali jsme firemní kulturu. Během jednoho měsíce bylo na stole dostatek informací, jak firmu vyslat na jinou cestu. Nový rytmus práce vedení se projevil například tím, že poprvé od založení firmy před 25 lety vznikla ucelená vize, kam se má firma v horizontu dalších deseti let posunout. Do tvorby vize se krom samotného majitele zapojili také ředitelé jednotlivých divizí a jejich bezprostřední spolupracovníci a jejím výsledkem je samozřejmě i strategie, jak se ochránit před závislostí na jednom dominantním zákazníkovi," popisuje Sýkora.