Základní chyby firemních porad? Zbytečné natahování a nulový obsah

Tipy obsažené v našem seriálu o time managementu se vztahují k manažerské praxi. To však vůbec neznamená, že jsou použitelné jen ve světě byznysu – svou povahou jsou univerzální a platí pro libovolné prostředí. Pro lepší přehlednost je uvádíme v abecedním pořadí. Ukázky předchozích dílů naleznete v bočním boxu.

Řízení na základě cílů 

Termín "řízení na základě cílů" (Management by objectives, zkráceně MBO) zavedl Peter Drucker, známý manažerský guru, již v polovině 50. let. Od té doby se tento termín stal trvalou součástí manažerského slovníku. Pokud ovšem přijde na jeho praktické zavádění do praxe - to obvykle bývá zdlouhavé a komplikované. Proč? Koncept totiž do jisté míry nabourává tři základní pilíře firemní byrokracie: tradici, centralizovanou kontrolu a papírování. 

Řídit na základě cílů znamená uvažovat v termínech konkrétních cílů, nikoli závazných postupů, procesů a instrukcí. Jeho využití podporuje otázky: "Proč vlastně bychom měli dělat právě tohle?" a "Nedalo by se to dělat lépe?" namísto otázek "Odpovídá tento postup firemním směrnicím?", "Děláme skutečně to, co nám bylo řečeno?" nebo "Umožní tento postup našemu oddělení získat více lidí a větší moc?"

Stanovení konkrétních cílů (a přidělení času činnostem, které k jejich splnění nejvíce přispívají) je klíčem k efektivnosti jakékoli organizace, malé či velké.

Typickou manažerskou reakcí na jakékoli náročnější úkoly či problémy je však často spíše snaha zvýšit zdroje - přijmout více lidí, zvýšit jejich kvalifikaci, přimět je, aby pracovali tvrději a podobně. Bez konkrétně stanoveného cíle a mezicílů, které definují smysl a náplň práce, ale ani větší počet pracovníků nedosáhne lepších výsledků. Zaměstnanci budou i nadále pouze vykazovat množství zbytečných aktivit.

Osoby i organizace se totiž snadno mohou stát "zajatci procesů". Prodejce, který obětavě volá starým zákazníkům, kteří již dávno ztratili svůj potenciál, vedoucí, který hodnotí podřízené jen podle toho, jak dodržují předpisy (a nikoli na základě toho, kolik nových nápadů přinesou), manažer, který vyžaduje obsáhlé písemné zprávy o projektu namísto toho, aby se o něm osobně přesvědčil, i učitel, který žáky známkuje podle úpravy a nikoli podle obsahu jejich úkolů, patří k lidem, kteří ze svého zřetele ztratili konečné cíle.

Namísto toho uvažují o tom, jak udržet své podřízené co nejvíce zaměstnané, jak uchovat zavedený systém v chodu nebo jak budit dobrý dojem. Svou činností tak jen utrácejí vlastní čas i čas svých podřízených.

Řízení na základě cílů však neznamená jen stanovit konkrétní cíle a kontrolovat jejich plnění. Znamená současně ponechat široké pravomoci k volbě postupů, jak stanovených cílů dosáhnout. Jeho podstata není v organizování schůzek a produkování kontrolních zpráv. Nemělo by se, vyjádřeno jinými slovy, stát novým procesem, zastiňujícím svůj obsah. Lze ho chápat jako styl řízení, který používají ti, kteří chtějí z investovaného času získat maximum.

Schůze 

Špatně naplánované a řízené schůze patří k největším ztrátám času. Jste-li v pozici, kdy schůze svoláváte, mějte to na paměti. Položte si otázku: "Mohu udělat rozhodnutí, aniž bych svolával ostatní? Pokud ano, tak proč to neudělat?"

Pokud je třeba hovořit s ostatními, zvažte, zda by to nešlo udělat po telefonu, třeba pomocí konferenčního rozhovoru. Nesvolávejte schůzku, pokud ji skutečně nepotřebujete - každá minuta zde ztracená se totiž automaticky násobí počtem zúčastněných.

Předpokládejme však, že schůze je zapotřebí. Pak, za prvé, pozvěte zúčastněné písemně a namísto pouhého uvedení bodů, o kterých chcete mluvit, uveďte na pozvánce konkrétně, co byste chtěli na schůzi rozhodnout. Pozvaní, kteří na takovou schůzku přijdou, budou přesně vědět, jaká informace se od nich očekává, a pravděpodobně budou dopředu o věci uvažovat. Přijdou proto lépe připraveni.

Za druhé, začněte schůzi včas, držte se jejího programu a snažte se u každého bodu dosáhnout aspoň určitého rozhodnutí či stanovení odpovědnosti za další postup. Nedovolte, aby se schůze protahovala mimo rámec naplánovaného času.

Pravděpodobně nejdůležitějším pravidlem však je, shrnout na konci schůze rozhodnutí, kterých se dosáhlo, a úkoly, které byly přiděleny. Velmi často končí schůze tak, že lidé přesně nevědí, o čem bylo rozhodnuto a kdo a do kdy má co udělat.

Po schůzi - a nejlépe ještě stejný den -  zašlete proto všem účastníkům zápis, potvrzující, co bylo rozhodnuto, jaké odpovědnosti byly přiděleny a jaké termíny byly stanoveny pro další naplánované kroky. Rychlé zaslání zápisu zakotvuje úkoly a posiluje odpovědnost. Samotný akt psaní zápisu pak nutí zamyslit se nad tím, zda jste schůzí skutečně dosáhli svých cílů.

Tolik o schůzích, které svoláváte vy. Co však schůze, které svolává a řídí někdo jiný, například váš nadřízený, který uvedené principy porušuje, a tak utrácí čas všech zúčastněných? Pak se snažte věc změnit. Neseďte nečinně a nenechte si utrácet čas. Pokuste se s tím něco udělat.

Pokud váš nadřízený nepřipravuje před schůzí její program, navrhněte, že by to mohl být dobrý nápad, abyste zbytečně neodváděli pozornost jiným směrem. Pokud se schůze nekonečně vlečou, navrhněte mu mezi čtyřma očima, aby byly naplánovány na dobu, která by některým hovornějším osobám zabránila nechat se příliš unést, například před koncem pracovní doby. Pokud váš nadřízený má ve zvyku přejít k dalšímu bodu, aniž by rozhodl o předchozím, nabídněte se, že ze schůze uděláte zápis. To vám dává možnost přerušit schůzi a zeptat, jaké rozhodnutí k danému bodu máte do zápisu vložit.

Důvodem, proč jste byli pozváni na schůzi, zřejmě bylo, že k ní můžete něčím přispět. Často tím největším příspěvkem, který můžete na schůzi přinést, je snaha pomoci slabému předsedajícímu schůzi lépe strukturovat a dříve ukončit.