Loajalitu zaměstnanců si musíte zasloužit. Je to maraton, ne sprint

Loajalita zaměstnanců vůči jejich podniku závisí do značné míry na tom, jak s nimi organizace a její manažeři jednají. Málokterá organizace chce loajalitu svých zaměstnanců ztratit. Řada podniků se však chová tak, jako by o nic jiného neusilovala. Nevhodné manažerské chování na vrcholu organizace se přitom rychle rozšiřuje i do jejích nižších vrstev. 

Prvým předpokladem, abychom loajalitu zaměstnanců neztráceli, je věnovat jí a jejím projevům pozornost. Nízká loajalita vůči zaměstnavateli se totiž nemusí projevovat jen jeho pomlouváním, vynášením vnitřních informací nebo zneužíváním podnikových zdrojů. Stejně závažný je pokles důvěry ve vedení podniku nebo jednotlivé manažery, nedůvěra ve strategii, kterou prosazují, a ztráta pocitu, že snaha měnit věci k lepšímu se v podniku vyplatí.

Známkou, že loajalita začíná klesat, je, začnou-li se mezi zaměstnanci množit hlasy podobné těm následujícím: "Když to netrápí naše vedení, proč bych se tím měl zabývat já?", "Pokoušet se o to stejně nemá smysl.", "Proč se nás pořád ptají, co si o tom myslíme, když to, co navrhneme, stejně nikdy nepoužijí?", „Je to jen další změna, která stejně k ničemu nepovede.", "Řešit ten problém není  úkolem našeho oddělení." nebo "Budete-li tu tvrdě pracovat, stejně se nikam nedostanete.".

Zaslechneme-li obdobná tvrzení, ať již na chodbě, u oběda, po další dlouhé schůzi nebo na konci pracovního dne, získáme neklamné svědectví, že management nefunguje, jak by měl. Řada manažerů si se svými úkoly dokonce velmi pravděpodobně neví rady. V lepším případě jsou manažeři a jejich zaměstnanci schopni spolu stále komunikovat a při troše štěstí si management problém klesající loajality zavčas uvědomí. Nebude-li těmto signálům věnovat pozornost včas či bude-li své řídící chyby dále opakovat, nečeká jeho organizaci nic dobrého.

Ztráta loajality v pěti krocích

Jaké jednání manažerů brání tomu, aby zaměstnanci táhli s firmou za jeden provaz? Lze pro ně vytvořit pomyslný pětistupňový žebříček.

Na prvém místě tohoto žebříčku stojí podceňování významu vzájemné komunikace. Proč by mělo vedení seznamovat zaměstnance se záměry organizace nebo s důvody určitých řídících rozhodnutí – stejně by je nepochopili nebo poskytnuté informace nedocenili. A proč dávat zaměstnancům možnost, aby se vyjádřili k věcem, které cítí jako problém – stejně se jen snaží hledat potíže. Nelepší informace jsou proto písemné, které nedávají možnost se na nic ptát.

Stejný dopad má i komunikace nejasná. Ať již jde o neschopnost formulovat jasnou a přesvědčivou představu o dalším vývoji organizace nebo "jen" o mistrovství v úmyslném mlžení (vedeném snahou zajistit si "informační nadřazenost"), výsledek je podobný. Pokles důvěryhodnosti tvůrců této informace se zpravidla dostaví velmi brzy.

Na druhém místě žebříčku stojí tendence podceňovat zaměstnance a bránit jim v samostatné práci. Zeptáme-li se manažerů, co považují za svůj hlavní úkol nebo největší úspěch, setkáme  se mnohdy s tím, že za něj vydávají hory směrnic, které pečlivě vytvořili. Při bližším pohledu  zjistíme, že jejich jedinou funkcí je bránit zaměstnanci rozumně vykonávat svou práci, často i  kvalitně obsluhovat zákazníky.

Třetí místo pomyslného žebříčku zaujímá sklon ke konzumaci podnikových zdrojů. Management pochopitelně přináší své odměny, jejich čerpání se však pro mnohé manažery stává hlavní náplní jejich pozice. Ať již jde o služební vozy či reprezentační výdaje, trpělivě zkouší, kolik jejich firma vydrží. Svým zaměstnancům tak mimoděk vysílají signál, že jediné, o co má smysl se zajímat, je osobní prospěch. Jejich zájmy jsou pro ně naopak nedůležité. Zaměstnanci tento signál zpravidla velmi rychle pochopí a zařídí se podle toho.

Čtvrtým osvědčeným nástrojem, jak ztratit loajalitu zaměstnanců, je chápat sliby jen jako nástroj manipulace. Zajímat se o jejich plnění naproti tomu není nutné. Vždy se koneckonců vyskytnou nějaké změněné objektivní důvody nebo podmínky, které jejich naplnění zabrání. Tak například vyplacení slíbené odměny může zabránit zvýšení výkonových cílů nebo nesplnění těchto cílů v jiné zemi, kde má podnik svou pobočku.

Na pátém místě mezi způsoby, jak ztratit loajalitu zaměstnanců – nebo ji nikdy nezískat – stojí neschopnost vést. Lidé v organizaci vůdce potřebují  - aby jim přinášeli jistotu a důvěru do budoucna a byli schopni v pravý čas rozhodnout, dávali jim však současně prostor pro uplatnění vlastních schopností a samostatné plnění úkolů a nesnažili se je "řídit" jen cestou zastrašování. Pokud jim organizace toto nabídnou, získají za to jejich loajalitu. Podniky či manažeři, kteří toho schopni nejsou, musejí na loajalitu svých zaměstnanců zpravidla rezignovat.