Přehnaná kontrola zaměstnanců škodí. Vyhněte se mikromanagementu

Mikromanagement představuje takový manažerský styl, kdy manažer nadměrně sleduje a kontroluje práci svých podřízených. To má samozřejmě negativní dopady. Manažer nestíhá své ostatní úkoly a jeho zaměstnanci se cítí podceňovaní či stresovaní. Obvykle jde u manažerů o sklon, který je známkou toho, že daný vedoucí ještě není pro řízení zralý. Některé společnosti ale takové chování naopak považují za známku kvality daných jedinců.

Není to zase tak překvapivé. Cíl, který si mikromanažer klade, je koneckonců zpravidla správný – dosáhnout toho, aby byla práce provedena řádně a včas. Jeho výsledek je však většinou právě opačný. Důvodem je, že všechny kroky práce jeho podřízených musejí projít jeho kontrolou a tato kontrola se zpravidla zaměřuje i na zcela okrajové či nepodstatné záležitosti.

Svůj dohled či kontrolu provádí mikromanažer způsobem, který zaměstnance obtěžuje, a brání jim v možnosti dokončit své úkoly včas. Jeho řídící styl tak narušuje pracovní morálku i spokojenost zaměstnanců, ničí jejich iniciativu, omezuje možnosti jejich profesního rozvoje i týmové spolupráce. Většina mikromanažerů má i problémy s řízením svého času, které přenáší na své podřízené.

Proč mají organizace mikromanažery v oblibě

Mikromanažeři jsou většinou inteligentní osoby a jejich vlastnosti mohou firmám občas imponovat. Především tehdy, nacházejí-li se pod tlakem zdokonalit kvalitu svých výrobků, posílit dodržování náročných předpisů, například bezpečnostních norem, nebo zlepšit dodržování termínů.

Jejich sklon k pedanterii či perfekcionismu se promítá ve striktním dodržování zavedených postupů a značné náročnosti i na ty nejmenší detaily. Osoby tohoto typu jsou často ochotny pracovat dlouhou dobu bez odpočinku a zpravidla velmi dobře a důsledně plní své úkoly, především tehdy, mohou-li na nich pracovat sami.

Jejich trvalá či dokonce úzkostná snaha o dodržování i naprosto nepodstatných detailů, bránící dosažení důležitějších cílů, je chápána jako zaujetí prací, úsilí o dokonalost nebo dokonce schopnost osobního obětování.

To je důvodem, proč často bývají povyšováni či pověřováni dohledem nad ostatními. Jejich odpovědnost a často i ochota přebírat další úkoly či kontrolovat práci ostatních je chápána jako důležitý vzor pro ostatní pracovníky podniku.

Zvláště úspěšně se mikromanažeři prosazují v prostředích, kde řídící či sociální schopnosti jejich vedoucích nemají žádnou důležitost. Tedy tam, kde jediným cílem je dosáhnout určitých krátkodobých výsledků, při němž se zaměstnanci v řadových funkcích stávají jen anonymním a osobně zcela nepodstatným nástrojem. Za nahraditelné a osobně nedůležité jsou v tomto prostředí však občas považováni i kvalifikovaní technici či další zaměstnanci.

Nedokážou-li podřízení mikromanažerů se svým nadřízeným dobře vycházet a jeho příkazy do detailu dodržovat, mají smůlu. V podnicích zasažených touto kulturou by vedení mnohdy uvítalo, kdyby se mikromanažery stali všichni vedoucí.

Důsledky mikromanagementu

Povyšování osob se sklonem k mikromanagementu je krátkozraké. Jeho náklady z dlouhodobějšího hlediska většinou podstatně převyšují jeho přínosy. Negativním rysem těchto osob je zpravidla to, že postrádají jakékoli sociální schopnosti. Zatímco mimo své pracoviště mohou vyhlížet "normálně", v pracovních situacích se však jejich chování často velmi rychle a nepříjemně mění.

Své spolupracovníky zatěžují nejen přehnanou a často neefektivní snahou o naprostou dokonalost, ale především požadavky na to, aby práce byla vykonána zcela podle jejich představ či přesně tak, jak to svým podřízeným přikázali. Zarputile pronásledují jakékoli známky toho, že práce je prováděna odlišně, a snaží se obklopovat jen osobami, které uvažují a pracují zcela stejně jako oni. Mají-li podporu vyššího vedení, zpravidla se jim to i daří.

Nedostatek sociálních schopností jim brání pochopit, že ostatní nemusejí uvažovat stejně jako oni. Jejich upjatost a soustředěnost na vlastní výsledky jim brání ve spolupráci s ostatními, často v důsledku toho, že postrádají schopnosti vidět věci z širšího hlediska. Řada mikromanažerů má proto značné potíže i s jednáním s osobami na vedoucích funkcích v jiných oblastech podniku. Stejné vlastnosti, pro které se stávají mikromanažery, tak vedou ke vzniku sporů či konfliktů s jejich kolegy.

Vytvářejí tak situace, které se dříve nebo později neobejdou bez zásahů vyššího managementu. Podnik ztrácí nejen značné množství času svých vedoucích, ale i dalších zaměstnanců snahou rozhodovat či řešit spory. Vážným se tento problém může stát zvláště v situaci, kdy na sebe narazí dva mikromanažeři.

Ještě závažnějším důvodem ztrát, které mikromanažeři podniku přinášejí, může být skutečnost, že jejich podpora a povýšení do řídících funkcí se děje na úkor osob, které sice postrádají úsilí o naprostou dokonalost či stoprocentní dodržování stanovených postupů, nicméně mají jiné a mnohdy lepší nápady, jak práci vykonávat, a navíc jsou schopni pro ně získat i zaujetí a iniciativu dalších zaměstnanců.