Malé a střední firmy začínají systematičtějšímu strategickému řízení věnovat pozornost. Vyplývá to z průzkumu, na kterém spolupracovala Mendelova univerzita v Brně se švédskou Jönköping International Business School, slovenskou Vysokou školou manažmentu, Asociací malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR a asociací POPAI CE.
Na stranu druhou průzkum ale také poukázal na to, že některé aspekty, jako je například systematičtější práce se strategickými informacemi, zaměření na některé typy inovací, systematické řízení realizace strategie aj. nejsou v českých ani zahraničních malých a středních firmách stále běžné, a mohou tak pro ně představovat významný potenciál pro rozvoj a zvyšování konkurenceschopnosti. Některá významná rizika pak rozvoj identifikoval u rodinných firem.
Metodologie výzkumu

Celkově byli dotazováni majitelé a manažeři ve více než 1000 malých a středních firem, tedy firem s obratem od 1 do 50 milionů eur, a počtem zaměstnanců od 10 do 250. Otázky směřovaly do několika oblastí:
1. Zda ve firmě existuje dlouhodobá strategie, která je z pohledu respondentů realistická, ucelená a ve firmě obecně přijímaná – jako předpoklad pro její úspěšnou realizaci.
2. Do jaké míry pracuje firma nejen intuitivně, ale i s tvrdými strategickými informacemi.
3. Do jaké míry firma systematicky řídí realizaci (tzv. implementaci) této strategie.
4. Do jaké míry se firma zabývá kontrolou a případnými revizemi této strategie.
5. Pokud se jedná o firmu rodinného typu, zda řeší i některá strategická specifika – zejm. soulad potřeb rodiny a firmy, mezigenerační předání (je-li aktuální).

Sběr dat mezi majiteli a manažery více než 1000 kvótně vybraných firem z České republiky, Slovenska, Švédska a Finska realizovala agentura STEM/MARK.

V čem se vyrovnáme zahraničním firmám

Výzkum ukázal, že významná část českých i zahraniční malých a středních firem, a to přesto, že přirozeně inklinují spíš k intuitivnímu a ad hoc stylu řízení, už využívá i přístupy typické pro systematické strategické řízení: 
  • věnují pozornost stanovení strategie i tomu, aby byla přijata/podporována klíčovými skupinami/jednotlivci – zejm. majiteli a managementem; 
  • v řízení využívají cíle, hodnotí svůj výkon;
  • zaměřují se na výběr a budování jasné konkurenční výhody;
  • věnují se otázkám firemní kultury i organizační struktury jako předpokladu pro úspěšnou realizaci strategií; 
  • zabývají se vlastnickou strukturou, její kvalitou a funkčností; 
  • zaměřují se na inovace – zejména rozvoj stávajících produktů nebo na inovace firemních procesů;
  • pracují s některými typy "tvrdých" strategických informací – zejména o zákaznících, jejich požadavcích a spokojenosti, vývoji poptávky po svých výrobcích/službách, částečně s informacemi o změnách v legislativě, o vývoji technologií;
  • systematičtěji se zabývají i hodnocením dostupnosti zdrojů – zejm. financí a znalostí/dovedností, které považují pro svůj rozvoj za významné.

Co naše podniky ještě nevyužívají

Výzkum ale také potvrdil, že v přístupu malých a středních firem ke strategickému řízení stále existují další praktické nástroje nebo přístupy, které významné množství malých a středních firem stále nevyužívá: 
  • strategie jsou stanovovány spíše na kratší období, maximálně dva roky; 
  • ve svých strategiích firmy stále poměrně málo využívají rozvojových možností, které nabízejí zahraniční trhy; 
  • v oblasti inovací méně často staví na rozšiřování produktových řad a vývoji nových produktů nebo využívání nových technologií; 
  • méně také sledují aktivity svých konkurentů, stejně tak jako trendy a změny ve společnosti s potenciálním vlivem na své podnikání; 
  • firmy se také méně často zabývají úvahami a hodnocením některých zdrojů – zejména kontaktů a společenských sítí, časových kapacit nezbytných pro realizaci strategie nebo dodavatelů; 
  • firmy také často deklarují, že ne vždy zaměstnanci znají firemní strategii a nevědí, co se od nich očekává z pohledu její úspěšné realizace;
  • ani využívání podrobnějších ročních plánů pro dennodenní řízení realizace strategie není ve firmách zcela běžné.
Všechny tyto aspekty přitom mohou pro malé a střední firmy v oblasti jejich řízení a dalšího rozvoje představovat významné příležitosti, nebo být naopak brzdou pro jejich úspěšnou existenci a rozvoj. 
Libor Musil, zakladatel a majitel úspěšné české firmy Liko‑s, vítěze soutěže Rodinná firma roku 2014 Asociace malých a středních podniků ČR, k tomu dodává: "Například bez pravidel firemního chování, stanovení a jednoduchého měření úspěchů každého pracovníka je firma v chaosu a dají se realizovat pouze jednoduché strategie. Je to potom boj o přežití ze dne na den, od výplaty k výplatě. A to lidi nebaví. Sdílenou firemní kulturu a přehledné organizační uspořádání, kde je jasně nastavená zodpovědnost každého pracovníka za výsledek, bereme jako základ pro dosažení vyšších strategických cílů. A o to v podstatě jde – klást si vysoké cíle a snažit se jich dosáhnout."

Riziko absence strategických plánů

Zajímavé také je, že české, slovenské, švédské i finské malé a střední podniky se strategickému řízení svých firem věnují přibližně stejnou mírou, rozdílně se ale zaměřují na některé dílčí aspekty. U českých malých a středních firem je za potenciálně závažné riziko možné považovat to, že oproti zahraničním malým a středním podnikům věnují méně pozornosti promýšlení svých strategií na více let dopředu.
Vychází nové číslo

Nové číslo magazínu Moderní řízení vychází 24. února 2015
Hlavní téma: Management kreativních odvětví

  • Budoucnost patří kreativním lidem
  • Art&Byznys - Jak spolupracují umělci s firmami
  • Rozhovor s podnikatelem, filantropem a vydavatelem Jiřím Waldem
  • Studie: Mapování kulturních a kreativní průmyslů v ČR
  • Externí manažer rodinné firmy - náročná volba
  • Audit nemá sloužit jen vlastníkům
  • Mezi generací Y narůstá narcismus
  • Kariérové poradenství by nemělo zůstat popelkou
  • Profesní budoucnost stavte na "pokladech" z vaší minulosti
  • Globus testuje nový systém odměňování učňů
  • Profil Kevina Planka: Ze skulinky na olymp sportovního trhu
Karel Havlíček, předseda Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR a sám podnikatel, tento aspekt komentuje: "Každá firma, včetně malé a střední, musí vědět, kam kráčí a co bude dělat za pár let. A to jak na úrovni svého zaměření, tak v oblasti klíčových produktů. Není nezbytně nutné, aby každá malá firma měla dokumenty typu strategického plánu, ale její vlastník nebo šéf je povinen vědět, co je dlouhodobým cílem firmy. Následně to musí být schopen v určité struktuře sdělit klíčovým zaměstnancům, bankéřům nebo třeba dodavatelům. Přežije, jen pokud to zvládne."
Kromě toho se české malé a střední firmy také méně zajímají o nové možnosti pro rozvoj, které nabízejí nové technologie, a při realizaci nových záměrů se také tolik jako jejich konkurenti nevěnují hodnocení svých kontaktů a sítí, jejichž kvalita může mít na úspěšnou realizaci nových záměrů významný vliv. 

Rodinné firmy podceňují nástupnictví

U rodinných firem výzkum pak hodnotil některé aspekty specifické pro tento typ firem. Závažným rizikem u českých i zahraničních je zejména to, že jen menší část z nich se systematičtěji zabývá mezigeneračním předáním, u českých firem pak toto riziko bylo spolu se švédskými nejvýraznější. 
"Odchod zakladatele z aktivního řízení firmy a jeho převzetí další generací je komplikovaný a rizikový proces. Aby se povedl, je třeba, aby obě generace zvládly celé množství náročných a léta probíhajících změn, které se týkají jak firmy a jejího fungování, tak mnoha osobních záležitostí jeho aktérů," komentuje mezigenerační předání Matti Koiranen, emeritní profesor finské University of Jyväskylä, jeden z předních odborníků na řízení rodinných firem. "Nezbytným základem je otevřená komunikace, respekt a důvěra mezi oběma generacemi," dodává. 
Významná část rodinných firem také uvedla problémy při snaze sladit fungování rodiny s podnikáním. Rizikové může být pro rodinné firmy i to, že často nemají ujasněna kritéria pro zapojování členů rodiny do podnikání ani jejich odměňování. Více o průzkumu na www.strategy4smes.cz.
Článek pro předplatitele
Ještě na vás čeká 0 % článku. Pokračovat ve čtení můžete jako náš předplatitel.

Vedle přístupu k veškerému on-line obsahu HN můžete mít:

  • Mobilní aplikaci HN
  • Web bez reklam
  • Odemykání obsahu pro přátele
  • On-line archiv od roku 1995
  • a mnoho dalšího...

Máte již předplatné? Přihlaste se.

Přihlásit se

Zajímá vás jen tento článek? Dočtěte si ho za 19 Kč.

Nákup jednoho článku

Vyberte si způsob platby

Platba kartou
 Rychlá online platba

Zpracování osobních údajů a obchodní sdělení

Pokračováním v nákupu beru na vědomí, že mé osobní údaje budou zpracovány dle Zásad ochrany osobních a dalších zpracovávaných údajů, a souhlasím se Všeobecnými obchodními podmínkami vydavatelství Economia, a.s.

Nepřeji si dostávat obchodní sdělení týkající se objednaných či obdobných produktů společnosti Economia, a.s. »

Zaškrtnutím políčka přijdete o možnost získávat informace, které přímo souvisí s vámi objednaným produktem. Mezi tyto informace může patřit například: odkaz na stažení mobilní aplikace, aktivační kód pro přístup k audioverzi vybraného obsahu, informace o produktových novinkách a změnách, možnost vyjádřit se ke kvalitě našich produktů a další praktické informace a zajímavé nabídky.

KOUPIT ČLÁNEK
Čekejte Připravujeme platbu, vyčkejte prosím.
Pozor Platbu nelze provést. Opakujte prosím akci později.

Zadejte e-mailovou adresu

Na e-mailovou adresu vám pošleme potvrzení o platbě. Zároveň vám založíme uživatelský účet, abyste si článek mohli po přihlášení kdykoliv přečíst.

Zdá se, že už se známe

Pod vámi uvedenou e-mailovou adresou již evidujeme uživatelský účet. Přihlaste se.

Jste přihlášen jako

Na e-mailovou adresu vám pošleme potvrzení o platbě.