Nástupnictví je komplikovaný proces. Jak se vypořádat s generační rošádou?

Způsob fungování rodinných firem je založený na tradičních a konzervativních hodnotách,  což sice vede k dobrému finančnímu zdraví, ale tím spíše je nástupnictví pro zakladatele bolestivé. Otázku generační rošády řeší po čtvrtstoletí svobodného podnikání v Česku nejedna firma. V některých případech je celý tento proces nezvládnutý a vede k tomu, že firmy přechod mezi první a druhou generací neustojí.

Z průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR vyplynulo, že rodinné firmy s předáním řízení podniku otálejí. Důsledkem tohoto je, že přibližně každý třetí podnik z deseti nástupnictví nepřežije. Třetí generace pak udrží rodinný byznys jen v jednom případě z deseti.

Generační výměna v rodinné firmě je po všech stránkách extrémně náročný proces a je tak vhodné ji začít řešit s dostatečným předstihem. V opačném případě může snadno dojít k nešťastnému rozhodnutí.

"Majitelé podceňují celý proces předávání, i když si uvědomují, že to bude náročné. Z našeho pohledu jsou zahlceni operativou chodu firmy a předávání pak řeší více intuitivně a pod časovým tlakem, což může být velmi nebezpečné," říká Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Pouze třetina rodinných firem má v ruce plán nástupnictví, přitom svého nástupce by zakladatelé měli hledat nejpozději po padesátém roce věku. Chce-li zakladatel rodinné firmy předat otěže exekutivního řízení, většinou je v české praxi předá právě někomu z rodiny.

Klíčové je si v celém procesu nástupnictví identifikovat v rámci rodiny jedince, kteří mají zájem a především schopnosti pokračovat v tradici a postupně přebírat rozhodující pravomoci. Není třeba vysvětlovat fakt, že vztah mezi rodičem a jeho potomkem je diametrálně odlišný od toho, jakým způsobem fungují "standardní" vztahy mezi nadřízeným a podřízeným.

Zakotvení na mrtvém bodě

Poměrně častým scénářem je tak situace, kdy je rodičův pohled následující: „Vybudoval jsem firmu, dobře znám všechny procesy a jejich důležitost, umím firmu řídit. Syn je sice šikovný a obchodně zdatný, ale chybí mu můj rozhled, zkušenosti a zaujetí firmou. Je lehkovážný." Naproti tomu synův pohled může být následující: "Firma potřebuje vizi budoucího rozvoje, expanzi do zahraničí, rozjezd vlastní výroby. Táta mi moc nevěří a příliš velké 'revoluce' se obává." A nad tím vším se line ještě potomkova jistota, že mu otec firmu předá, protože "tak či tak ji nemá komu jinému dát."

Otcův pohled je poznamenaný nedůvěrou k synovi, kterého stále vnímá jako dítě a nedává mu dost samostatných příležitostí. Synův pohled je podvědomě zatížený budoucí jistotou a nemusí se tolik snažit, i když nedůvěru cítí. Táta si dle svých zkušeností myslí, že je univerzální manažer, který musel dělat vše od obchodu po výrobu. Teď je tu jeho syn, který má obchodní dovednosti, přemýšlí více a umí shánět kontakty. Už méně se ale hodí jako ten, kdo "tlačí" provoz firmy.