Vteřinový manažer radí: Když motivační opatření způsobí dlouhodobou demotivaci

Na českém pojišťovacím trhu bojuje o krytí našich rizik zhruba 40 pojišťoven. Snaží se odlišit produkty způsobem likvidace pojistných událostí, moderními metodami komunikace s klientem, marketingem.

Ovšem velký vliv na úspěšnost pojišťovny má její obchodní služba. Když pominu otázku podílu makléřů na celkovém předpisu pojistného, tak obchodem hýbe hlavně téma provizí.

V pojišťovnictví jde o nejpropracovanější systém schémat z hlediska motivace. Alfou a omegou je kmen = stávající a noví klienti. Z nich plynou provize. Obchodníci nebojují pouze s konkurencí, ale také mezi sebou a samozřejmě o kmen. Ten je ale majetkem pojišťovny. Většinou bývá ale vnímán jako jakási nedotknutelná svátost.

Trh dlouhodobě roste rok od roku (až na nějaké drobné výkyvy). Managementy jsou pod obrovským tlakem akcionářů zvládat tempa růstu. Dostupné informace o pojišťovacím trhu jsou na velmi vysoké úrovni, takže je jasně vidět, kdo si jak vede. To je výhoda i nevýhoda…

Ve vedení pojišťovny probíhá diskuse: "Co letos uděláme, abychom uspěli? Kde nám konkurence nestačí? Jak zvýrazníme naši odlišnost. Jak namotivujeme obchodníky? Který segment trhu nejvíce poroste? Kolik nových obchodníků přijmeme?"
"300!" 
"Vzniknou nové pozice vedoucích skupin. Tím podpoříme kariéru mnoha lidem. Namotivujeme je!"
"Přerozdělíme obchodníky z velkých skupin a uděláme jich více menších. Tím vznikne další počet vedoucích míst. Motivace je klíčová!" A stalo se. Je to 10 let zpátky.

Nedávno jsem mluvil s vedoucím skupiny z malého města, který toto motivační manažerské rozhodnutí zažil. "Nejvíc mě baví tvořit týmy. Hledat nováčky. Učit je. Odměnou mi je, když zjistí, že se obchodem uživí. Dnes jich mám 16. Ale měl jsem jich 30. Sebrali mi je a to se mě hrozně dotklo. Potom jsem pět let nikoho nenabíral, nehledal. Tak dlouho jsem byl demotivován."
"5 let?! Proč jste neodešel?"
"Měl jsem přece provizi z kmene, byl bych blázen!"

Škoda, že tenkrát nikoho z vedení nenapadlo se v terénu zkušených obchodníků zeptat, jaké bude mít jejich motivační rozhodnutí dopady. Škoda pro obě strany, protože zcela jistě muselo být takto "potrestáno" více zkušených obchodníků. Na druhou stranu je třeba přiznat, že vyčíslit ztráty z demotivace a efekty z motivace nových vedoucích je obtížné, pokud je to vůbec možné. Pravděpodobně to také nikdo po jednom roce nebo dvou letech nevyhodnocoval. Vzhledem k dlouhodobosti demotivace je ale můj tip – ztráta pro firmu.