Lídrem se člověk jen nerodí, naučí se jím být, říká americký expert

Gordon Curphy se oblasti leadershipu a vedení týmů věnuje dlouhých 30 let. Jeho metodu nazvanou "raketový model" využívá nejen americká armáda, v níž Gordon řadu let působil, ale i mnoho dalších společností umístěných v ekonomickém žebříčku Fortune 500. Poprvé v regionu střední a východní Evropy ji představí 20. listopadu v Bratislavě.

"Týmy existují proto, aby něco udělaly, 'raketový model' vůdčím osobnostem poskytuje určitou mapu, jak těchto cílů dosáhnout. Ostatní modely věří, že výsledky přijdou se zlepšením týmové důvěry a komunikace. Málokdy ovšem hovoří přímo o výsledcích. Raketový model dává výsledky do popředí," vysvětluje Curphy.

Jak byste definoval  leadership? Do jaké oblasti podle vás vůbec spadá? Je to filozofie, psychologie nebo exaktní věda?

Leadership může být definován jako schopnost budovat vítězné týmy. Tato definice má v sobě prvky filozofie, psychologie a vědy. Filozofie vychází z vnitřního přesvědčení, že lidé a soutěživost hrají v leadershipu klíčovou roli. Psychologie je naopak v porozumění toho, jak potřeby spolu vyjít a dostat se společně vpřed hrají svou roli v dynamice skupiny. No a věda je zase nesmírně důležitá pro pochopení toho, co funguje a nefunguje, chcete-li pomoci týmům dostat se na vyšší úroveň.

Liší se postupy klasického managementu od leadershipu?  V čem?

Klasické řídicí schopnosti, jako je plánování, organizace, koordinace, monitorování, nastavení standardů, realizace procesů a delegování, souvisejí s kontrolou. Tyto techniky pomáhají zajistit, že osoby, týmy a firmy používají konzistentní procesy při vykonávaní svých aktivit. Co je ale na managementu zajímavé, je to, že se na tyto techniky hledí zvysoka, to právě ony vydělávají firmám nejvíc peněz. Například když firma jednou vytvoří ten správný produkt nebo službu, měl by se dostat k zákazníkům co nejdříve, což je možné pouze v případě, že používáte správné manažerské techniky. Klasické vůdčí aktivity, jako je schopnost mít vizi, inspirovat, motivovat, koučovat nebo rozvíjet, a s tím související dovednosti se točí kolem pojmu změna. Protože produkty a služby už neodpovídají potřebám zákazníků, lidé postrádají nezbytné dovednosti nebo procesy už nejsou efektivní, jak bývaly, lídři potřebují, aby jejich zaměstnanci, týmy a společnosti dělaly věci jinak. Situaci však komplikuje to, že se firmy často zamilují do svých výrobků a služeb a trpí určitou slepotou…  

Změnil se nějak přístup k leadershipu v posledních letech?

Přístup k vedení lidí se za poslední roky příliš nezměnil. Alexandra Velikého zajímalo budování vítězných týmů stejně jako dnes českou armádu. Co se však změnilo, je naše chápání toho, co je skutečně vedení (schopnost budovat týmy, které vyhrají) a které typy lidí se ho mohou zhostit.

Co obnáší vaše metoda "The Rocket model", na čem staví, v čem se liší od ostatních?

Raketový model se skládá z osmi vzájemně propojených částí, které zahrnují souvislost, poslání, talent, normy, důvěru, sílu, morálku a výsledky. Od ostatních modelů se liší v několika směrech. Zaprvé, je normativní a zároveň diagnostický. Normativní v tom, že lídrům nových týmů říká, s jakou komponentou by měli pracovat jako první. Diagnostický je v tom, že lídrům již existujících týmů doporučuje, které komponenty mají nejnižší prioritu a jaká je potřeba zavést adekvátní opatření. Zadruhé, tento model klade výsledky před rozvoj týmu. Ostatní modely věří, že výsledky přijdou se zlepšením týmové důvěry a komunikace. Málokdy hovoří přímo o výsledcích. Raketový model dává výsledky do popředí. Týmy existují proto, aby něco udělaly, a tento model vůdčím osobnostem poskytuje určitou mapu, jak těchto cílů dosáhnout. Zatřetí, kontext neboli souvislost, ve které tým působí (klíčoví zákazníci, konkurenti, dodavatelé, geografická poloha a rozptýlenost členů týmu, tržní podmínky apod.), má hluboký dopad na to, čeho budou týmy schopny dosáhnout, jak budou pracovat, jaké zdroje budou potřebovat, a další. Žádný jiný model nemluví o tomto týmovém kontextu.  

Jaký konkrétní přínos si lze od vaší metody slibovat?

Raketový model pomáhá lídrům s tím, aby jejich nové týmy spolupracovaly efektivněji mnohem rychleji a se stávajícími se dostali na vyšší úroveň. Pokud chtějí porazit konkurenci, model jim poskytuje určitou mapu, jak toho dosáhnout.

Jak se jí lze prakticky naučit?

Raketový model jsem naučil používat tisíce lídrů nejrůznějších funkcí z celé řady odvětví. Myslím, že je praktický, snadno pochopitelný. Jeho nástroje si vyzkoušely stovky týmů, kterým pomohly k úspěchu. 

Na jaké překážky v praxi lídři narážejí?

Je snadné kritizovat ty, kteří vedou, ale být efektivním lídrem je poměrně obtížné. Musíte čelit mnoha výzvám přicházejícím od konkurence, od klíčových dodavatelů, vlády, problémových zaměstnanců nebo nepřejících šéfů – seznam je v podstatě nekonečný. Důvtipný lídr musí vymyslet, jak se přes podobné překážky dostat, aby se věci pohnuly vpřed. 

Dá se leadershipu opravdu naučit? Není potřeba mít vrozené vlastnosti? Jak se s problémem vypořádávají například introverti?

Výzkumy ukazují, že aspekty vedení mohou být jak vrozené, tak naučené. Například být optimistický, ambiciózní, organizovaný nebo mít hroší kůži jsou osobnostní rysy, které jsou z velké části dané. Tyto vlastnosti korelují s vůdčími schopnostmi a manažerskými dovednostmi, ale nikomu nezaručí, že bude efektivním lídrem. Může je mít čtrnáctiletý chlapec, ale asi bychom ho nikdy nepověřili vedením velké společnosti, protože nemá znalosti ani zkušenosti potřebné k takové činnosti. Leadership se dá naučit, klíčovou otázkou však je, zda se lidé naučili nebo se učí ty správné lekce, které je posunou do pozice autority.

Jaký typ leadershipu je podle vás vhodný pro malou firmu ve srovnání s velkou korporací?

Nedávno jsem pracoval s viceprezidentem jedné společnosti pro rychle rostoucí softwarovou firmu. V současné době má 50 zaměstnanců, do dvou let jich ale plánuje mít přes tisíc. Vést tým 25 lidí vyvíjejících software není totéž jako vést organizaci o 500 lidech. Stejně tak jako být CIO v AT&T, který řídí firmu o 20 000 lidech. Lídři ve všech těchto případech potřebují vytvářet týmy, které jsou schopné vítězit, ale cíle, konkurence, velikost týmů, dovednosti jejich členů a výsledky se dramaticky liší.

Liší se leadership podle odvětví? Je třeba mít jiný přístup například v IT, jiný v logistice a jiný ve službách?

Vedení týmů a jejich výsledky se liší odvětví od odvětví, funkce od funkce, ale základní pochopení toho, jak budovat vítězné týmy napříč všemi subjekty, se nemění.

Koho byste dal v leadershipu za vzor? Firmu, kterou jste ve své praxi poznal…

Základní úroveň manažerské neschopnosti se pohybuje kolem 67 %. To znamená, že dvě třetiny vedoucích autorit mají potíže s budováním týmů nebo dosažením výsledků. Toto zjištění je podobné napříč zeměmi, odvětvími a funkcemi. Některé společnosti, které mají tento ukazatel nižší, jako například GE, Johnson & Johnson, PepsiCo nebo General Mills, tráví hodně času a utrácejí dost peněz tím, že hledají, rozvíjejí a povyšují ty nejvhodnější lidi do klíčových vedoucích pozic.

Místo toho, abych se vás ptala na úspěch úspěšných, zajímal by mě důvod selhání mnohých výkonných ředitelů a manažerů. Co za tím z vašeho pohledu stojí?

Do vedoucích rolí se často dostávají lidé na základě toho, co vědí, více než pro to, co umějí. Výsledkem toho je, že mnozí z nich jsou v pozici autority neefektivní, protože: (a) nedokážou do pracovního procesu zapojit zaměstnance; (b) neumějí vybudovat týmy; (c) nedosahují výsledků. Důvodem může být samotná osobnost lídra, nedostatek technického know-how a schopnosti vybudovat tým a další.

Představme si hypotetickou situaci, kde budu vystupovat jako nově vystudovaná ekonomka. Během své kariéry chci vystoupat až na vedoucí pozice české pobočky finanční korporace. Nejsem však obdařená schopnostmi a vlastnostmi pravého lídra. Co mám dělat?

Neexistují žádné jiné schopnosti nebo vlastnosti pravého lídra než schopnost vybudovat takový tým, který umí vítězit. Klíčem je obklopit se správnými lidmi, umožnit jim efektivně spolupracovat a rozvíjet strategie, které vám pomohou porazit jiné firmy. Musíte to dělat od svého prvního momentu nástupu do pozice lídra a neustále to opakovat při každém dalším povýšení.

Lze nějak hodnotit návratnost investic, které třeba firma vynaloží na manažerské a leader schopnosti svých lidí?

Možné to je, ale většina ukazatelů ROI citovaná společnostmi, které se leadershipem zabývají, je nedůvěryhodných. Problém vidím v tom, že jednotlivé vstupy (lídr prochází školicím programem) se využívají k hodnocení organizačních výstupů (tržby, podíl na trhu, ziskovost atd.). Posledně jmenované faktory jsou ovlivněny konkurenčními, demografickými a geopolitickými trendy v mnohem větší míře než jakýkoliv školicí program.

Vy osobně jste zasvětil svoji kariéru a v podstatě i celý život studiu leadershipu. Proč právě tomu?

O téma jsem se začal zajímat úplně náhodou. Kdysi jsem navštěvoval jako student vojenskou akademii a všiml jsem si, že někteří lidé jsou přirozenými adepty na budování vítězných týmů, jiní naopak nejsou schopni toho, aby je kdokoliv následoval. Tehdy jsem nevěděl proč, ale bylo mi jasné, že někteří lidé "to prostě v sobě měli” a jiní ne. Od té doby jsem vynaložil úsilí a strávil jsem spoustu času tím, abych dokázal na tuto otázku odpovědět.