České stavebnictví je jako žumpa s pochybnými kšefty, říká majitel firmy Hinton

Chtěl vyniknout v oboru, kde by mu nikdo nemohl předhazovat vliv jeho otce, úspěšného podnikatele v oboru projektového inženýrství. Stavební fakultu nedokončil, zlomil nad ní hůl ve chvíli, kdy přišly na řadu výkresy a deskriptiva. Své nadání vycítil v obchodě. Vystudoval byznys a oklikou se vrátil ke stavebnictví. Dnes je spolumajitelem stavební firmy Hinton. Řízení staveb Hintonu nechává na profesionálech, protože jak sám Jan Fidler říká: "Sám jsem nikdy nic nepostavil, mojí doménou je obchod."

Do Hintonu se mu podařilo získat jména, která mají na českém stavebním trhu silný ohlas. Vesměs jsou to bývalí kolegové ze Skansky, odkud odcházel po pěti letech z pozice obchodního ředitele divize Reality. "Kariérní růst, který mi Skanska umožnila, je v oblasti developmentu neopakovatelný. V dnešní době ho mohou zažít leda kluci z technologických start-upů," dodává Fidler.

Jeho odchod ze Skansky na přelomu let 2008 a 2009 způsobila krize v developmentu. Rozchod proběhl ve smírném duchu. "Sám jsem nějakou dobu uvažoval, že ze Skansky odejdu. Byl jsem ze situace na trhu již unaven. Musel jsem se denně pohybovat v prostředí, kde se neustále spekulovalo, kde, kdo, s kým, co domluvil a zákulisně vyjednal. Development a stavebnictví je tu od té doby vnímáno jako žumpa, kde se akorát stále s něčím kšeftuje na úkor někoho dalšího. Veřejné mínění není o naší branži dobré a několik posledních let se tento názor ještě prohluboval."

Hinton zhotovuje pouze stavby financované z prostředků privátních investorů. Mezi jeho největší současné počiny patří rekonstrukce Šporkovského paláce v Hybernské ulici a paláce na Národní. Do veřejných zakázek majitelé z principu nevstupují, i když Fidler nepopírá, že i to se může v budoucnu změnit. Firma sice plynule roste, ale její napojení pouze na privátní investory může být riskantní. 

"Pokud přijde nějaká další krize a banky přestanou investorům půjčovat, budeme v pasti. Zabýváme se proto myšlenkou začít stavět technologické celky nebo se angažovat v dopravním stavitelství. Ve veřejném sektoru, kde v jednokolovém tendru rozhoduje pouze cena, si nejsme jisti, že bychom mohli uspět. Vymyká se to naší představě, jak by mělo stavebnictví fungovat. Nejde jen o ocenění někým vypracovaného projektu, chceme se podílet na jeho zdokonalování a nabízet zadavateli lepší řešení, nejen nejnižší cenu."

Mezi odchodem ze Skansky a založením Hintonu uplynuly dva roky. Čím jste se bavil?

Naordinoval jsem si roční volno. Cestoval jsem a trávil čas s rodinou. Ambice využít obchodní talent ale přišla dříve než po roce. Přijal jsem nabídku bývalého kolegy na post obchodního ředitele v jeho společnosti. Byla to jedna z tisíce firem podnikajících v oblasti elektro na českém trhu a potácela se v existenčních problémech. Sehnal jsem jí zajímavé zakázky, díky kterým v krizi přežila. Potvrdil jsem si, že za zády nemusím mít silnou značku, abych mohl být úspěšným obchodníkem.  

Kdy se zrodil nápad založit stavební firmu, nota bene v době, kdy se stavebnictví potácelo v krizi?

Na tu myšlenku mě přivedli kolegové z Deloitte v pivnici U Vystřelenýho oka, kteří připravovali projekt Kolos. Ten měl být řešením pro menší regionální stavební firmy potácející se na hranici existence. Měl být vytvořen holding firem, které by měly jednotné řízení, ale regionální působnost. Scénář výměny majoritního podílu v regionálních firmách za minoritu v Hintonu však nikdy nebyl realizován. Záhy jsme totiž zjistili, že není proveditelný. S mnoha majiteli takových firem jsme sice jednali, ale ačkoli jejich firmy v té době měly na trhu v podstatě nulovou cenu, což někteří sami přiznali, pro ně měly hodnotu velikou, jelikož je sami budovali více než desetiletí a nebyli tak ochotni na směnu přistoupit.

Ostatně i my jsme již na začátku věděli, že chceme budovat stavební firmu na zelené louce. Při naší první schůzce se Zdeňkem Burdou (bývalý generální ředitel Skansky ČR - pozn. redakce) jsme si řekli, že pokud chceme být stavební firma, tak musíme především stavět. Nechtěli jsme být manažery, ale staviteli. Partnerství s Deloitte bylo ale velmi inspirativní. Díky nim jsme se setkali s řadou lidí a udělali si představu o stavebním trhu a setkali se s řadou majitelů stavebních firem.

Jak vás přijímali v bankách při jednání o úvěrových rámcích?

Odmítali nás s odkazem na krizi. Banky byly tehdy velmi obezřetné a většina z nich nás nebyla schopna posuzovat individuálně. Prostě měly stavebnictví na černé listině. Uspěli jsme až u Komerční banky, která nás sama nakontaktovala. Ozval se nám její obchodní manažer pan Jiří Dočekal, že se o nás dozvěděl z médií a jestli bychom se nemohli potkat. Mysleli jsme, že je to žert, ale po několika schůzkách s KB a jejich risk manažery jsme podepsali smlouvu a měli otevřený devítimístný úvěrový rámec, který nám umožňoval se ucházet o velké zakázky.

Na založení a rozjezd firmy jste si přesto půjčil prostředky od vašeho otce, úspěšného podnikatele a místopředsedu představenstva Sudop Group.

Ano, na začátek podnikání jsem si půjčil od táty. Je to jistě jednodušší než si půjčit od banky. Mám s tátou standardní úročenou smlouvu, pokud bych půjčku nesplatil, přijdu o adekvátní část dědictví. Dnes jsme ale již ve zcela odlišné situaci. Na trhu jsme 3,5 roku a nečerpáme žádné úvěry od bank, i když můžeme. Zakázky máme a všechny jsou ziskové, což nám umožňuje další růst. Z firmy jsem si zatím nevytáhl ani korunu, beru nejnižší plat ze všech zaměstnanců, vše ostatní jde zpět na její rozvoj.

První zakázka Vila Verde v hodnotě 40 milionů přišla půl roku po založení. Ve Skansce jste přitom vyjednával projekty za miliardy. Jaký to byl pocit?  

Po Vila Verde přišla výstavba prodejny Siko na Zličíně a první projekty pro Finep. Pro nás to byla zajímavá čísla, díky kterým jsem mohli plynule růst. V prvním roce existence jsme v útlé struktuře prostavěli 170 milionů korun a dostali nabídku na prodej Hintonu. Pokud bych ji akceptoval, měl bych na tom velmi slušný zisk, ale vůbec jsem ji nezvažoval. Pointa mého vlastního byznysu je v budování něčeho trvalého. Dnes je nás ve firmě 70 a v příštím roce bychom měli překonat miliardový obrat. Tak velký obrat v tak skromném počtu lidí nedělá na našem trhu nikdo. 

Do Hintonu jste získal celou řadu bývalých manažerů ze Skansky. Jak jste je přesvědčil, aby se vzdali jistoty, kterou korporace nabízí, a šli s vámi do rizika?

Podstoupit riziko a zainvestovat vznik Hintonu jsem byl tehdy ochoten pouze pod podmínkou, že získám ty nejlepší lidi z oboru. Přeci jen jsem neměl zkušenosti s řízením stavební firmy, navíc v době krize. Šel jsem za nejzkušenějším manažerem na stavebním trhu, kterým byl Zdeněk Burda. Toho zlákala představa firmy vznikající na zelené louce, bez těžkého batohu režijních nákladů, který si firmy v oboru tou dobou vláčely s sebou. Díky konceptu "štíhlé" firmy jsme mohli privátním investorům nabídnout lepší cenu. Do party se díky Zdeňkovi přidali i Petr Šimon a Petr Dvořák, kteří přivedli další spolupracovníky. Začali jsme v sedmi lidech s čistým stolem, bez jediné předjednané zakázky. Nikoho jsem nepřeplácel, slyšeli na to, jak chceme ten byznys rozvíjet. Když se k nám přidala další jména jako Jiří Podolský, Richard Bakos, Ondřej Bielak a Petr Brachovič, věděl jsem, že to nemůže špatně dopadnout. 

Co je klíčem k tomuto úspěchu?  

Vybíráme si investory, kterým věříme, a jdeme jen do projektů, kde vidíme šanci vydělat. Nemáme žádný ztrátový projekt. Osobní úspěch stavím na tom, že důvěřuji lidem kolem sebe. Uznávám je jako velké odborníky, a protože jim věřím, tak nemám žádné oddělení, které by jejich kroky kontrolovalo. České stavebnictví je vnímáno jako nějaká žumpa, kde se s něčím kšeftuje a jeden podvádí druhého. Netvrdím, že v oboru nic takového není, nicméně si neumím představit, že bych měl podnikat s tím, že nevěřím vlastním lidem a obchodním partnerům. Naši zaměstnanci musejí uvažovat jako intrapodnikatelé a sami na sebe si vydělat. Přinést společnosti víc, než ji stojí. Tímto pravidlem jsem se řídil i ve Skansce. Nikdy jsem třeba nevyužíval sekretariát. V dnešní době chytrých telefonů si je každý schopen sjednat schůzku sám. Ani jako zaměstnanec jsem neměl vymezenu pracovní dobu. Když bylo třeba, trávil jsem v práci večery i víkendy. Až ve chvíli, kdy zaměstnanci tento princip pochopí, může firma prosperovat.