České firmy často neumějí uspořádat kvalitní výběrové řízení, ze kterého by vzešel člověk na svém místě. Výběrová řízení podceňují, uspěchávají, často najímají vysokého manažera jen na základě jednoho nebo dvou pohovorů. Neověřují si reference a při pohovorech dávají na halo efekt.
"Přitom když odejde například zaškolený obchodní reprezentant, stojí to firmu jen na přímých nákladech 250 až 300 tisíc. Na nepřímých pak i miliony," říká David Petrů, ředitel personální společnosti Hill International.
Jaké chyby firmy nejčastěji dělají, když najímají nové lidi?
Řada českých firem si neumí hledat lidi. Často výběrová řízení podceňují. Běžná praxe je, že vedení potřebuje obsadit nějaké místo, a tak si na poradě řeknou: neznáte někde někoho? To je jedna velká chyba, protože každý zná samozřejmě někoho. Ale nikde není psáno, že je to ten správný člověk. Že má odpovídající kompetence, motivaci, znalosti a že může něco té firmě v budoucnu přinést.
Další velkou chybou je, že když už dojde k výběrovému řízení, dělá se amatérsky. Nadřízení vybírají nového člověka podle osobních sympatií, kdy velkou roli hraje takzvaný halo efekt. Často rozhoduje i pouhá sebeprezentace toho kandidáta, kterou ale může mít pouze dobře nacvičenou na pohovor.
Další velký problém mají české firmy s tím, že si prakticky vůbec neověřují reference uchazeče a ani to neumějí. V tomhle jsou české firmy skutečně velmi neprofesionální a je to pro Čechy typické. Nikoho nenapadne strávit čas tím, že zvedne telefon a ověří si reference, s nimiž kandidát přichází. Přitom zcela obráceně to funguje například v Německu nebo v Rakousku. Ověřit si reference znamená, že se na kandidáta zeptají například tří, čtyř nebo pěti jeho bývalých kolegů či nadřízených a s každým si povídají třeba půl hodiny, aby byl obrázek skutečně co nejvěrnější.
Firmy také neumějí dělat pohovory a nedokážou si ty lidi kvalitně otestovat. Často personální manažer tvrdí, že ty uchazeče testuje. Jenže koupí nějaké levné testy, co jsou na trhu, ale to jsou testy, které můžete stáhnout na internetu zdarma a nemají téměř žádnou vypovídající hodnotu.
Jak odhalit, že někdo je při pohovoru sice dobrý v sebeprezentaci, ale že ve skutečnosti nemá žádné reálné dovednosti, které by mohly firmě něco přinést?
Používá se na to řada nástrojů. My například používáme pohovory vedené na základě competence based interview, v češtině asi volně přeloženo jako kompetenční pohovory. Jde o prověření kompetencí. Hodně také pomáhá testování pomocí zpracování případových studií nebo simulace rolí v rámci development center a podobně.
Brigáda studenty neláká, brigádnická místa přebírají dlouhodobě nezaměstnaní - čtěte ZDE
Nedostatek technicky vzdělaných lidí nutí zaměstnavatele hledat nové cesty k talentům - čtěte ZDE
Firmy ale často ani nemají dobře zpracovaná svá očekávání, nevědí, co od toho člověka čekají ve střednědobém horizontu, když se bavíme o manažerských pozicích. Vůbec netuší, co chtějí, aby jim ten člověk přinesl za rok nebo za dva. Čeští manažeři věnují velmi málo času tomu, aby si rozmysleli, co vlastně od nového zaměstnance chtějí.
Spíš se snaží udělat rozhodnutí rychle, i když jsou pak chybná. Rozhodují se pod časovým tlakem na základě jednoho nebo dvou pohovorů, což může být málo. Přijmout vhodného člověka na vysokou pozici je dlouhodobý proces. Je velký rozdíl někoho sehnat a někoho dobře vybrat.
Co si myslíte, že má firma udělat, pokud vidí, že se zaměstnanec na nějakou pozici nehodí? Má ho spíš rekvalifikovat, přemístit na jinou pozici, nebo propustit?
Vždy záleží na motivaci, to je potřeba si uvědomit. A také na porovnání nákladů a zisků pro podnik. Nedávno jsme měli situaci, kdy jeden člověk nastoupil do pozice obchodního manažera v jisté firmě a nebyl úspěšný. Měl firmě přinášet nové zakázky, ale nebyl toho schopný. Nicméně po důkladném testování jsme zjistili, že daný zaměstnanec je velmi talentovaný ve vyjednávání a analytických dovednostech.
Ve firmě nejprve uvažovali, že jej rovnou propustí, ale jemu se v té společnosti líbilo a chtěl v ní zůstat. Udělali z něj tedy manažera nákupu. Tudíž místo přinášení zakázek měl naopak firmě šetřit prostředky. Ukázalo se, že na to má opravdu talent, té firmě ušetřil neuvěřitelné peníze a nadřízení jsou s ním velmi spokojení.
Máte odhady, kolik to firmu vlastně stojí, když jí odejde člověk, který už byl na své pozici delší dobu, dejme tomu půl roku až rok?
Je velká škoda ztratit člověka, který už je zaškolený, protože to je pro firmu velmi drahé. Zaměstnance někdo musel vybírat, někdo ho musel zaškolovat a ten člověk má také informace o firmě. To je v dnešní době čím dál tím důležitější. Navíc to vidí trh. V jedné firmě, která je naším klientem, se třikrát vystřídal finanční ředitel během dvou let. Firma úplně ztratila důvěru bank. Banky si říkají: co se tam děje, tam něco nefunguje. Takže to prostě nevypadá dobře.
Restart kariéry: Jak se vysocí manažeři, kteří přišli o práci, znovu dostali do sedla - čtěte ZDE
Znalosti absolventů neodpovídají současným potřebám trhu práce, míní ředitelé firem - čtěte ZDE
Máme ale odhady z farmaceutického průmyslu, že když firmě odejde zaběhlý obchodní reprezentant, stojí ji to 250 až 300 tisíc. To jsou jenom přímé náklady na odstupné a vyhledání nového člověka. Ovšem v tom nejsou započítány nepřímé ztráty, například že firmě ubudou zákazníci. Ve finále to tedy může být milion nebo dva.
Myslíte si, že je možné zabránit fluktuaci pomocí benefitů?
Materiální benefity jsou sice skvělé, ale ještě nikdo kvůli nim do firmy nenastoupil. Mnohem cennější je pro zaměstnance pocit a možnosti, které v práci mají. Pro někoho to může být například libovolná pracovní doba nebo pocit hrdosti na firmu, v níž pracují.
O tom, jak se vyhnout chybám při náborech lidí a kolik firmy stojí nabírání nevhodných zaměstnanců, čtěte v pondělních HN v rubrice Kariéra.
